«Man muss sich erst einmal beweisen»

«IT Reseller»: Herr Stutz, wann stand für Sie eigentlich fest, dass Sie das Geschäft Ihres Vaters übernehmen wollen?
Sandro Stutz: Die Frage nach dem Zeitpunkt ist ­tatsächlich nicht ganz einfach zu beantworten, weil es irgendwie schon von Beginn an klar war. Sicher, am Anfang war es ein bisschen Wunschdenken meiner Eltern sowie auch von mir. Jedoch noch gar nicht so konkret. Aber ich bin mit dem Unternehmen Omicron aufgewachsen, schon als kleiner Junge durch die Gänge gerannt und habe damals Event-­Einladungen für Kunden verpackt. Ich war also seit jeher Teil des ­Unternehmens und kenne die Mitarbeiter seit Jahren. Und dann kommt natürlich auch Bewunderung meinen Eltern und besonders meinem Vater gegenüber hinzu: das wollte ich eines Tages auch mal ­machen!

Wann wurden diese Pläne dann konkret?
Das kam, als es in Richtung Ausbildung ging und ich mich entscheiden musste, wohin ich mich entwickeln will. Das Interesse an IT-Security war zu diesem Zeitpunkt natürlich schon da und im ersten Schritt habe ich dann eine Ausbildung im IT-Bereich gemacht. Während der Corona-Zeit sind die Pläne dann konkreter geworden. Mein Vater hat gesagt, dass er mehr Zeit in Italien verbringen möchte und dass es jemanden braucht, der das Unternehmen vor Ort weiterbringt. Mit 21 beziehungsweise 22 Jahren war es damals aber noch etwas zu früh für mich. Daher haben wir überlegt, wie wir es angehen können und glücklicherweise haben wir mit ­Andreas Morawetz eine ideale Übergangslösung gefunden. Er war drei Jahre lang als CEO von Omicron tätig. Das hatten wir von Beginn an so abgestimmt. Etwa anderthalb Jahre vor dem Ende der Vereinbarung mit Andreas haben wir aber bereits besprochen, dass ich 2024 als Chief Operating Officer starte. Diese Zeit diente bereits der gezielten Vorbereitung für meine Übernahme als CEO im Januar 2025.


Für Herrn Morawetz war diese Übergangslösung mit klarem Enddatum also kein Problem?
Nein, überhaupt nicht, das hatten wir genau so besprochen und für Andreas Morawetz war es auch eine passende letzte Station vor seinem nächsten Lebensabschnitt. Er hatte in seiner Rolle zwei primäre Ziele: einerseits die Geschäftsführung vor Ort, andererseits die spätere Übergabe an mich.

Vor Ihrem Start als CEO haben Sie auch Erfahrungen in anderen Unternehmen gesammelt. Wie wichtig war das für Ihre persönliche Entwicklung?
Ich denke, dass es sehr wichtig war. So habe ich die Kundenseite kennengelernt und Unternehmen unterschiedlicher Grösse von innen gesehen, solche, die weltweit operieren, und andere, die schweizweit unterwegs sind. Zudem bin ich so mit einem eigenen Rucksack zu Omicron gekommen, konnte eigenes Know-how mitbringen und einbringen.

Und dann erfolgte der fliessende Übergang im Zuge des COO-Jahres.
Genau, wir haben uns diese Zeit genommen und ich bin im Nachhinein auch sehr glücklich darüber. Dabei hatten wir zuvor noch überlegt, ob es das wirklich braucht. Aber es war die richtige Entscheidung und hat auf Anhieb funktioniert.

Ihr Vater ist weiterhin im Unternehmen tätig?
Er ist in der Geschäftsleitung und wir befinden uns im regen Austausch. Das ist viel wert, immerhin hat er das Unternehmen aufgebaut und kennt es seit bald 30 Jahren, mit allen Prozessen, Kunden und Herstellern. Grundsätzlich treffe ich heute die Entscheidungen, doch ich kann auf die langjährige Erfahrung meines Vaters zurückgreifen – und schätze ihn auch als wertvollen Sparringspartner.


Es gilt als eine der grossen Herausforderungen von Familiennachfolgen, dass die Zügel nicht komplett aus der Hand gegeben werden, dass sich Vater oder Mutter nach wie vor viel zu stark einbringen. Dieses Problem gab es bei Ihnen nicht?
Glücklicherweise nicht. Dabei hat aber sicher auch die Übergangslösung mit Andreas Morawetz geholfen. So konnte sich jeder Schritt für Schritt an die neue Situation gewöhnen und sich herantasten. Andererseits hatte ich aber von Anfang an das volle Vertrauen und wir standen nie vor dieser Herausforderung.

Wie steht es um Ihre Mitarbeiter? Mit 27 Jahren sind Sie ein sehr junger CEO, zudem der Sohn des Gründers – haben Sie den Rückhalt des Teams?
Absolut, und das seit dem ersten Tag. Aber Sie haben recht, das Alter ist das eine, die Rolle als Sohn das andere. Eine Nachfolge ist so oder so schwierig, aber als Sohn des Geschäftsführers, der 30 Jahre lang in dieser Rolle war, muss man sich erst einmal beweisen im Unternehmen. Seitens der Mitarbeiter gab es aber nie Vorurteile. Darüber hinaus habe ich bereits zuvor mit dem einen oder anderen auf der Kundenseite zusammengearbeitet. Hinzu kommt das technische Know-how, ich kenne die Produkte sowie die Hersteller. Und nicht zuletzt habe ich viel in grösseren Unternehmen umgesetzt, was unsere Mitarbeiter hier tagtäglich machen. In Summe war dieser Erfahrungsschatz ein grosser Vorteil bei meinem Start.

Sie haben es angesprochen: Sie treten in grosse Fussstapfen, übernehmen ein über Jahre erfolgreich aufgebautes Geschäft. Haben Sie Respekt oder auch Bammel vor dieser Aufgabe?
Bammel nicht, Respekt schon. Man sollte sich bewusst sein, dass man nicht perfekt ist, dass man Fehler machen wird und dass man keine Angst davor haben sollte, sich diese Fehler auch einzugestehen. Für mich ist es daher vor allem etwas Schönes, dass ich in diese Fussstapfen treten kann. Sicher hatte ich vor meinem Start auch Bedenken, die waren aber ab dem ersten Tag weg, nachdem ich so positiv aufgenommen wurde. Gleichzeitig will ich auch nicht einfach ein Ersatz sein. Ich möchte diese Aufgabe auf meine Art und Weise machen, und gleichzeitig die Grundwerte, die wir leben, weiter pflegen und fortführen.

Ist eine interne Nachfolge beziehungsweise sogar eine Familiennachfolge aus Ihrer Sicht also die ideale Option für ein Unternehmen?
Davon bin ich überzeugt. Gerade aufgrund der angesprochenen Werte in der Familie beziehungsweise im Unternehmen. Es muss ja nicht zwingend die Familie sein. Aber Kontinuität sicherzustellen, das ist enorm wertvoll. Natürlich steht und fällt das mit dem richtigen Kandidaten oder der richtigen Kandidatin. Gerade bei der Familiennachfolge ist es wichtig, niemanden in diese Rolle zu zwängen. Sofern die Option aber besteht, ist sie die beste für alle.


Stand bei Omicron jemals ein externer Verkauf zur Debatte?
Nein, zu keinem Zeitpunkt.

Was wird sich mit Ihnen an der Spitze ändern? Haben Sie in den ersten Wochen bereits grundlegende Anpassungen angestossen?
Was ich vor allem angehen will, das ist die weitere Professionalisierung. Hintergrund ist, dass wir in den letzten Jahren sehr stark gewachsen sind. Und diese Grösse setzt einfach gewisse Prozesse und Strukturen voraus. Dabei ist es von Vorteil, dass ich in anderen Unternehmen erlebt habe, was funktioniert und was nicht funktioniert. Gleichzeitig wollen wir aber unseren Charakter als Familienunternehmen beibehalten, wir wollen flexibel, agil und persönlich bleiben. Eine Weiterentwicklung der Prozesse und Strukturen ist aber wie angesprochen unerlässlich. Alles in allem gilt für meine Strategie: Meine Eltern haben in 30 Jahren ein sehr starkes Fundament geschaffen und jetzt geht es für mich darum, auf diesem aufzubauen und das Unternehmen erfolgreich weiterzuführen.

Wo sehen Sie denn die Zukunft des Unternehmens? Gerade der Cybersecurity-Bereich bietet zahlreiche Chancen, als grösstes Wachstumsfeld gelten jedoch Services und Managed Services.
Das ist auch bei uns der Fall. Seit einigen Jahren legen wir unseren Fokus ganz auf unsere Cyber Care Services. Generell ist unser Ansatz, keine riesige Produktpalette zu bieten. Wir sehen uns stattdessen als Boutique-Partner. Und das, was wir machen, machen wir richtig und wollen uns auch konstant weiterentwickeln. Unsere Strategie ist es, unsere Services auszubauen, natürlich noch mehr Kunden für unsere Plattform zu gewinnen und so noch stärker in Richtung Managed Services zu gehen.

Haben Sie dafür das notwendige Know-how und die personellen Ressourcen an Bord? Immerhin kämpft der Markt mit dem Fachkräftemangel.
Das ist sehr spannend, denn wir haben dieses Problem nicht. Erst kürzlich haben wir zwei zusätzliche Mitarbeiter im Engineering eingestellt. Wir gehen aber vor allem auch den Weg der Ausbildung. Wir suchen nicht nur nach Fachkräften mit jahrelanger Erfahrung, sondern auch nach jungen Mitarbeitern, die das Interesse mitbringen, die den Drive haben und zum Unternehmen passen. Das erfordert natürlich etwas Geduld und Entwicklung, aber schlussendlich hat man meiner Meinung nach mehr davon.


Lässt sich so und als kleiner Anbieter die wachsende Komplexität überhaupt noch stemmen?
Es ist definitiv eine Herausforderung. Daher müssen wir schauen, dass unsere Kolleginnen und Kollegen im Engineering immer am Ball sind, sich stetig weiterentwickeln. Solange das Bewusstsein aber da ist und man diese Entwicklung als Unternehmen auch fördert, funktioniert das. Gleichzeitig müssen wir uns bewusst sein, dass wir nicht jeden Bereich abdecken können – und das wollen wir auch nicht. Wir haben daher auch überhaupt kein Problem damit, auch einmal einem Kunden zu sagen: «Diesen Bereich decken wir nicht ab, aber wir kennen einen guten Partner, den wir sehr gerne fragen». Auf diese Weise arbeiten wir mit verschiedenen Partnern zusammen und ich denke, das ist der absolut richtige Weg.

Herr Stutz, rückblickend: Sind Sie mit dem Nachfolgeprozess rundum zufrieden oder gab es auch Herausforderungen?
Herausforderungen gab es sicher. Eine Herausforderung ist wie angesprochen die eigene Erwartungshaltung. Darüber hinaus ist es extrem wichtig, dass man stetig und oft kommuniziert, besonders bei einer Familiennachfolge. Immerhin wäre es das Schlimmste, wenn der Prozess nicht nur beruflich, sondern auch familiär scheitert. Daher sollten alle von Anfang an offen und ehrlich über ihre Erwartungen und Bedenken sprechen. Zudem sollte trotz allem das Private und das Berufliche bestmöglich getrennt werden. Beispielsweise auf einer Familienfeier. Da ist man Familie, für das Geschäftliche ist auch morgen im Büro noch Zeit.

Gehen die Gespräche beim abendlichen Essen also häufig in Richtung Business?
Klar, das gibt es und das ist ja auch in Ordnung. Aber es darf nicht Überhand nehmen, die Familie darf nicht zu kurz kommen.

Haben Sie eigentlich jemals mit dem Gedanken gespielt, etwas komplett anderes zu machen?
Privat bin ich Fussballtrainer, das hat mir immer sehr viel Spass gemacht. Hätte sich die Möglichkeit geboten, das auch Vollzeit zu machen, dann hätte ich sicher zweimal hingehört. Aber die Chance ist so klein, daher war das im Gegensatz zu Omicron auch nie ein konkretes Thema (lacht). (sta)