Das traditionell zum Jahresende stattfindende IT Reseller VAR-Roundtable hat in diesem Jahr eine besondere Besetzung: Alle drei Unternehmen sind - das eine mehr, das andere weniger - mit Systemintegration und Software Engineering am Markt aktiv. Während Bosshard & Partner in vielen Technologien und IT-Beratungen bei Grossunternehmen etabliert ist, haben sich Axept und Skybow auf Microsoft-Technologien spezialisiert.
IT Reseller: Darf ich Sie alle drei bitten, ihre Unternehmen kurz mit den Eckdaten vorzustellen?
Nunzio Pantò (Axept): Wir beschäftigen heute 100 Mitarbeitende. 20 davon ausschliesslich im Bereich ERP-Software, wo wir das Abacus-Team von Delec übernommen haben. Die restlichen 80 sind in den Bereichen Engineering und Integration, Outsourcing und Consulting beschäftigt. Wir werden 2006 ca. 23 Millionen Franken Umsatz machen, 80 Prozent davon mit Dienstleistungen.
Claude Bosshard (Bosshard & Partner): Wir sind seit zehn Jahren auf dem Markt und konzentrieren unsere Hauptaktivitäten auf Software-Entwicklung und Beratung sowie auf Engineering-Projekte und das Outsourcing. Wir arbeiten in erster Linie über unsere Skillbörse mit einem Pool von über 1000 IT-Consultants zusammen, wovon aktuell über 70 Berater und Entwickler für Bosshard & Partner tätig sind. Dieses Jahr erzielen wir einen Umsatz von ca. 14 Millionen Franken.
Jörg Schäffeler (Skybow): Skybow wurde vor fünf Jahren gegründet, beschäftigt heute 55 Mitarbeiter und 5 regelmässig für uns tätige Freelancer. Neben Infrastruktur-Dienstleistungen sind wir grösstenteils im Bereich Informations-Management mit der Microsoft-Sharepoint-Technologie, Entwicklung, Beratung und Schulung tätig. Hinzu kommen Navision-Integration und
Microsoft CRM. Der Umsatz wird dieses Jahr ca. 8 Millionen Franken betragen.
Wie läuft denn das Geschäft zur Zeit?
Bosshard: Wir können uns nicht beklagen, im Gegenteil. Wir sind ausschliesslich bei grossen Unternehmen wie u.a. Credit Suisse, Swiss Life, Schweizer Rückversicherung oder UBS tätig, zum grossen Teil als Preferred Supplier. Das bedeutet, dass wir aktuell über viele neue Projekte informiert sind. Wir könnten zum Teil ganze IT-Abteilungen rekrutieren, aber leider fehlen uns in der Schweiz oft die nötigen Fachkräfte. Wir sind deshalb dabei, neben der verstärkten Rekrutierung von IT-Consultants in Deutschland und Österreich, das Offshoring mit China in der Schweiz einzuführen.
Wir konzentrieren uns in erster Linie auf bestehende Kunden, um die Kontinuität und Qualität unserer Dienstleistungen sicherzustellen. Dabei arbeiten wir in vielen Fällen auch mit Mitgliedern vom swissPRM-Verband zusammen, dem ich als Präsident vorstehe und die höchste Qualität auf ihre Fahne geschrieben haben. Unseren Partnern und IT-Consultants gegenüber sind wir voll transparent, diese kennen alle Bedingungen, unter denen wir mit den Kunden zusammenarbeiten, so auch die Marge. Ob ein Softwareentwickler, Architekt oder Berater selbständig ist oder bei uns angestellt ist, ist für Bosshard & Partner nebensächlich. Wir helfen einzelnen Mitarbeitern bei Bedarf auch zur eigenen Unternehmung.
Heisst das, Sie arbeiten zwar mit ausländischen Entwicklern zusammen, aber bevorzugt mit solchen aus dem europäischen Raum und nicht mit ganzen Teams aus Asien?
Bosshard: Das kann man zusammengefasst so sehen. Unsere Erfahrungen mit Offshoring-Unternehmen sind unterschiedlich. Die Chinesen sind verlässlicher bei der Qualität und zuverlässiger bezüglich der Zeitpläne als die Inder. Während die Inder jeweils den Eindruck erwecken, sie hätten alle Anforderungen verstanden, stellen die chinesischen+ IT-Spezialisten beliebig viele Fragen und wollen genau wissen, wie etwas funktioniert. Ein chinesischer Informatiker geht erst an die Arbeit, wenn er alles begriffen hat.
Hinzu kommt, dass die Inder viel hierarchiegläubiger sind als die Chinesen. Indische IT-Spezialisten werden ständig weiter befördert und geben somit ihre Arbeit immer wieder weiter; die indische Kultur ist stärker vom Statusdenken geprägt.
Haben die anderen beiden Herren auch Erfahrungen mit Offshoring? Ich könnte mir vorstellen, dass es als Schweizer Firma Ihrer Grösse und Bekanntheit nicht einfach sein dürfte, in Indien ein geeignetes Team zu bekommen.
Pantò: Wir haben uns auch schon Gedanken gemacht, jedoch schnell wieder entschieden, dass es für uns keinen Sinn macht. Wie Sie richtig sagen, sind wir für solche Anstrengungen zu unbedeutend. Bei den Projekten von Herrn Bosshard mag das anders sein, aber für uns steht neben der Schwierigkeit, die richtigen Teams zu finden, der Aufwand für einzelne Projekte unserer Grössenordnung in keinem Verhältnis zu den Einsparungen, die sich möglicherweise erzielen lassen.
Unsere Projekte bedingen eine sehr nahe Zusammenarbeit mit dem Kunden. Sowohl Beratungen, Projektleitungen und Engineering werden beim Kunden vor Ort erbracht, daher macht bei uns weder Offshoring noch Nearshoring Sinn. Unsere Kunden verlangen von uns, dass sie unsere Mitarbeiter bei der Arbeit erleben. Klar kann man von Indien oder China aus ganze Systeme warten oder überwachen lassen, aber schlussendlich stellt sich die Frage, ob die Qualitätsstandards unseren Kunden genügen oder nicht.
Bosshard: Bezüglich der Qualität ist das Qualitäts-Management das zentrale Thema, das von der Schweiz aus gelöst sein muss. Obwohl in Peking an über vierzig Universitäten auf hohem Niveau jedes Jahr unzählige Studenten qualitativ gut ausgebildet werden, werden die Offshore-Spezialisten lokal in China zuerst sorgfältig ausgesucht, bevor sie zusätzlich geschult werden, koordiniert durch chinesische Projektleiter, die seit Jahren in der Schweiz tätig sind. Wir lagern Projektarbeiten von der Analyse bis zur Wartung nach China aus, die hier vor Ort mit unseren Leuten implementiert werden.
Die Zusammenarbeit mit China entstand durch die langjährige Partnerschaft mit einem chinesischen Informatiker, der nach dem Informatik-Studium an der ETH seit über fünf Jahren mit Bosshard & Partner zusammenarbeitet.
Schäffeler: Wir von Skybow haben noch nie Programmierarbeit ausgelagert und haben es auch nicht vor. Ich finde aber etwas anderes an der ganzen Geschichte bedenklich: Nämlich die Tatsache, dass mittlerweile die Programmierarbeit hierzulande keinen Stellenwert mehr hat. Früher war man noch stolz darauf, Softwareprogrammierer zu sein.
Heute scheint es fast so, als ob die jungen Leute sich für diesen Beruf schämen. Wir beobachten immer häufiger, dass Schulabgänger eigentlich gar nicht auf dem Beruf arbeiten wollen und sich sehr schnell in administrativen Bereichen weiterbilden wollen. Dieser Trend der MBA-Mentalität führt dazu, dass die jungen Programmierer zu Verwaltungsangestellten werden und nur noch sehr kurz in Projekten mit dem Handwerk beschäftigt sind.
Welchen Stellenwert hat denn insgesamt das Engineering? Versuchen Sie, höherwertige Arbeiten anzubieten und technische Dienstleistungen wie beispielsweise Rollouts oder Migrationen anderen zu überlassen?
Bosshard: Wir sind wie gesagt hauptsächlich im Bereich Softwareentwicklung und Beratung tätig und bieten mit unserer Skillbörse weniger Technische Dienstleistungen an.
Wie läuft denn bei Ihnen, Herr Schäffeler und Herr Pantò, das Geschäft im allgemeinen? Und worauf konzentrieren Sie sich?
Schäffeler: Wir bieten Infrastruktur-Outsourcing an, ebenso wie Infrastruktur-Dienstleistungen, konzentrieren uns aber auf die Entwicklung mit Microsoft-Technologien, wie erwähnt für Informationsmanagement und -zugriff und ERP-Lösungen.
Die Nachfrage ist sehr gut, die Kunden investieren wieder, allerdings erwarten sie auch viel von den Lieferanten. Die Microsoft-Szene ist in der Schweiz ja einigermassen überschaubar, das heisst, wir finden nur schwer genügend gut ausgebildete Mitarbeiter. Aus diesem Grund konzentrieren wir uns auf die bestehenden Kunden, die nach erfolgreich abgeschlossenen Projekten gerne Folgeaufträge vergeben.
Bedauerlich ist in diesem Zusammenhang, dass es immer wieder passiert, dass Kunden Mitarbeiter von uns mit übertriebenen Salärangeboten abwerben, nachdem wir sie mit viel Aufwand ausgebildet haben und sie Projekterfahrungen sammeln konnten.
Pantò: Das ist uns auch schon passiert. Es ist auch so, dass die jungen Entwickler heute nicht mehr jahrelang bei ein und demselben Kunden arbeiten wollen. Heute hat man das Bedürfnis, möglichst viele Erfahrungen zu sammeln, und so muss man den Mitarbeitern auch Abwechslung bieten, wenn man sie nicht verlieren will.
Wir wachsen enorm mit Neukundenaufträgen, und so haben die Mitarbeiter auch die Möglichkeit, in neue Bereiche Einblick zu nehmen.
Herr Pantò, Axept ist in der jüngsten Vergangenheit enorm gewachsen. Neben dem Zuwachs durch das zwanzigköpfige Delec-Team haben Sie auch in ihren angestammten Tätigkeitsfeldern enorm zugelegt. Wie schaffen Sie es, dass Sie die erfahrenen Leute zu Neukund
Pantò: Wir sind im letzten Jahr mit Neukunden 40 Prozent gewachsen. Das ist eine gewisse Herausforderung, aber es kommt auf die Organisation und auf die jeweilige Auftragssituation an. Der Kunde muss akzeptieren und lernen, dass er nicht in erster Linie Anspruch auf einen bestimmten Mitarbeiter hat, sondern eine Dienstleistung einkauft, die unabhängig ist von den jeweiligen Personen. Dann kommt es natürlich zusätzlich darauf an, wie genau das Auftragsverhältnis ist, ob wir den Lead eines Projekts haben oder der Kunde. Im Fall von Bodyleasing, das wir auch machen, verhält es sich zusätzlich anders, als wenn wir ein Projekt als Generalunternehmer durchführen und beispielsweise mit Partnern bei Kunden arbeiten, wir aber den Lead im Projekt inne haben.
Geben sich Ihre Kunden damit zufrieden?
Panto: Wie gesagt ist es eine Frage des Auftragsverhältnisses und der Organisation des Projekts. Der Kunde ist heute einerseits erwachsener und reifer geworden, fordert aber andererseits von seinen Lieferanten auch immer mehr Leistung für das gleiche Geld. Aus diesem Grund muss man einen Weg finden, mit dem beide Seiten leben können.
Schäffeler: Die Herausforderung, die Kunden zufriedenzustellen, steht der Tatsache gegenüber, dass unsere Mitarbeiter auch einen Mindestanteil an weiterverrechenbarer Zeit nachweisen müssen.
Das Problem haben Sie, Herr Bosshard, vermutlich weniger. Sie können auf einen riesigen Pool der Skillbörse und von Swiss PRM zurückgreifen.
Bosshard: So ganz einfach ist es auch bei uns nicht. Bestqualifizierte IT-Spezialisten und -Berater, die auch entsprechende Branchenkenntnisse vorweisen können, sind sehr gesucht und in der Regel mittelfristig an entsprechende Mandate gebunden.
Herr Pantò hat davon gesprochen, dass Axept auch als Generalunternehmer Projekte stemmt, sprich sich mit Partnern zusammentut, die ihre Ressourcen und Skills zur Verfügung stellen. Machen Sie das auch?
Bosshard: Ja, auch Bosshard & Partner ist ein Generalunternehmer. Nach zahlreichen erfolgreichen Projekten als Generalunternehmer, haben wir 2005 jedoch eine erneute Erfahrung gemacht, die mich dazu veranlasste, solche Projekte personell vorsichtiger anzugehen. Es handelte sich um ein Projektvolumen von 2,6 Millionen Franken, das verlorenging.
Das Problem lag darin, dass das ursprünglich gute Vertrauensverhältnis zwischen mir und dem Kunden durch neue Mitarbeiter bei uns verwässert wurde. Der persönliche Kontakt unserer expandierten Organisation mit dem Kunden entsprach nicht mehr den Gefühlen eines Kunden. Das Projekt scheiterte an rein persönlichen Inkompatibilitäten der Menschen untereinander.
Darum betone ich, dass eine erfolgreiche Zusammenarbeit immer von einem tiefen Vertrauensverhältnis begleitet sein muss.
Pantò: Aber offenbar haben Sie hier auch die Kontrolle über ein Projekt abgegeben, sonst wäre es ja nicht passiert, dass der Auftrag scheiterte.
Bosshard: Ja, ich habe die Projektkontrolle in die Hände von neuen eigenen Mitarbeitern übergeben, die ich alle seit Jahren z. T. aus der früheren Zusammenarbeit kenne. Die Kontrolle kann jedoch auch mit viel Erfahrung aus den Händen gleiten, wenn die persönliche Ebene nicht stimmt. Was wollen Sie da machen? Die Sensibilität wieder erhöhen.
Da haben Sie mit den 2,6 Millionen einen ganz schönen Schuh rausgezogen!
Bosshard: Das stimmt. Allerdings handelt es sich ja in Anführungszeichen nur um die Marge, die mir durch den Verlust des Projekts entgangen ist, was ca. zehn Prozent entspricht. Ohne Risiko, kein Gewinn, so habe ich mich als Unternehmer entsprechend entschieden, mit grösseren Reserven an solche Projekte heranzugehen. Das Verlust-Risiko in den Projekten muss von vornherein kalkuliert werden und ist mit dem Geschäft der Skillbörse selbstverständlich viel geringer. So stellt sich schlussendlich in jedem Projekt die Frage, wieweit die Risiken durch den Kunden mit den Margen getragen werden.
Marge ist ein gutes Stichwort. Herr Schäffeler, Skybow bietet diverse Dienstleistungen an, wird aber bestimmte bevorzugen und andere gar nicht machen wollen. Wann arbeiten Sie mit Partnern zusammen?
Schäffeler: Was wir zum Beispiel gar nicht machen, sind Rollouts. Das überlassen wir den Grossen wie Bechtle, die können besser und effizienter als wir. Deshalb sind in den acht Millionen Franken, die wir dieses Jahr machen werden, auch keine Produktumsätze enthalten. Die Softwarelizenzen für Grosskunden werden sowieso von Large-Account-Resellern vertrieben.
Heisst das, Sie arbeiten vor allem mit Partnern zusammen, die komplementäre Dienstleistungen im Angebot haben?
Schäffeler: Nein, das ist für uns nicht zwingend. Wenn wir in einem Projekt mit einem Microsoft-Partner, der zum Beispiel wie wir im Bereich Information-Worker erfahren und etabliert ist, arbeiten können, so spricht doch nichts dagegen. Es haben beide etwas davon, wenn sie einen Auftrag erledigen können.
Das heisst, Sie allein haben zum Beispiel zu wenig Ressourcen und könnten einen Auftrag nicht annehmen, wenn Sie nicht einen Partner beiziehen könnten, der dieselben Dienstleistungen erfüllt wie Sie.
Schäffeler: Genau. Jedenfalls ist, wie bereits erwähnt, die Microsoft-Szene in der Schweiz relativ überschaubar, man kennt sich und hilft sich auch gegenseitig aus. Dabei arbeitet man natürlich bevorzugt mit Partnern, mit denen man bereits Erfahrungen hat.
Sie könnten aber auch einfach neue Leute einstellen, mal abgesehen von der Problematik, dass die Schulabgänger noch keine Erfahrungen haben.
Schäffeler: So einfach ist es eben auch nicht. Wir tragen nicht nur das Risiko, dass jemand von einem Kunden abgeworben wird, wenn man ihn eingearbeitet und ausgebildet hat, sondern auch dass die Auftragslage wieder schlechter wird. Wir können ja auch nicht abschätzen, wie lange die Auftragslage so anhält wie bis jetzt.
Heisst das, Sie können unmöglich eine Prognose abgeben, wie die Marktsituation in einem Jahr aussieht?
Schäffeler: So ist es. Es läuft zwar zur Zeit gut, aber wir sind sehr vorsichtig, wenn es um die Anstellung von neuen Mitarbeitern geht. Deshalb besteht auch unsere Crew aus zehn Prozent Freelancern. So hat man eine gewisse Flexibilität, was die Kosten betrifft.
Pantò: Das sehe ich genauso. Wir von Axept sind sehr konservativ, was unsere Forecasts angeht. Wir gehen zur Zeit von einer Umsatzsteigerung von fünf Prozent aus. Das ist sicher machbar. Wenn es mehr ist, um so besser.
Wenn man einen Partner übernehmen würde, der im selben Bereich tätig ist wie man selbst, hätte man zwar mehr Leute, aber auch nicht mehr Ressourcen. Denn wenn die Firma gut ist - und das sollte sie wohl sein, wenn man sie übernimmt - hat sie auch Aufträge
Pantò: Sie sagen es. Deshalb haben wir uns auch entschieden, mit dem Abacus-Geschäft in ein neues Tätigkeitsfeld einzusteigen.
Die Situation ist für Sie also zufriedenstellend, aber die Aussichten sind unklar. Da versteht es sich, dass man vorsichtig ist, Leute einzustellen und auch auszubilden. Wie schaffen das denn kleinere Firmen, die nicht in Ihrer Liga mitspielen, die Anford
Schäffeler: Das ist in der Tat ein Problem für viele kleinere Firmen. Man muss sich im Klaren sein, dass gewisse Anforderungen an neue Technologien und Produkte bezüglich Ausbildung für viele Partner von Herstellern gar nicht zu erfüllen sind, da sich die Investitionen nicht mit Sicherheit rechnen. Es ist schon für Firmen unserer Grösse eine Herausforderung, sich auf einen gewissen Bereich zu fokussieren. Ich bin überzeugt, dass in unserer Branche die Konsolidierung noch längst nicht abgeschlossen ist.
Pantò: Ich denke, wir haben mit unseren Mitarbeitern die kritische Grösse sicher überschritten, gebe Ihnen aber recht, was die Konsolidierung angeht. Die ist sicher noch nicht abgeschlossen.
Sind die neuen Microsoft-Produkte, die gerade lanciert werden, ein Schicksal oder eine Chance für Ihre Unternehmen?
Schäffeler: Erstmal betreiben wir wie erwähnt keinen Handel mit den Produkten, insofern berühren uns diese wenig betreffend Umsatz. Wir stellen aber ein Interesse bei den Unternehmen fest, und es werden sich sicher neue Möglichkeiten für Projekte durch die neuen Produkte ergeben. Neue Produkte und Technologien bedeuten aber auch immer Investitionen in Ausbildung und Schulung bei unseren Mitarbeitern.
