Alltron: Konzern und KMU in einem

Fünf Werte definieren die Firmenkultur von Distributor Alltron, der wie Online-Händler Brack.ch zur Competec-­Gruppe gehört. Ambitioniert zu sein, ist der erste. «Wir haben eine stark wachstumsorientierte Firmenkultur. Wir sind möglicherweise nicht die Besten, wenn es darum geht, Kosten zu sparen, aber sehr gut darin, Chancen zu erkennen und anzupacken», erklärt dazu Andrej Golob, der seit drei Jahren als CEO an der Spitze von Alltron steht. Ebenso wichtig und damit der zweite Wert ist, auch der Historie des Unternehmens geschuldet, das Familiäre. «Wir pflegen einen sehr familiären Umgang», so Andrej Golob. «Neue Mitarbeitende sind jeweils überrascht, wie freundlich sie empfangen werden und wie hilfsbereit und nahbar alle sind.» Sich zuerst beweisen zu müssen, um in einen erlauchten Zirkel aufgenommen zu werden, gibt es bei Alltron nicht. «Bei einer Familie gehört man ja auch einfach dazu und muss es sich nicht erst verdienen», betont der CEO. Auch eine Ellenbogenkultur, wie sie in grösseren Unternehmen oft vorherrscht, sucht man bei Alltron vergebens. Dafür sind alle per Du, vom Lernenden bis zum CEO. Dieser trifft sich zudem einmal im Monat mit den neuen Mitarbeitenden zum Mittagessen, um sie willkommen zu heissen und auf möglichst unkomplizierte Art und Weise kennenzulernen.

Ein weiterer Wert, der bei Alltron gelebt wird, ist Mut. Dazu gehört etwa, dass man den Mitarbeitenden auch auf den untersten Hierarchiestufen Entscheidungskompetenz einräumt. «Wir versuchen, Entscheidungen an tiefster Stelle der Hierarchie zu fällen. Dazu arbeiten wir mit Entscheidungskreisen, denen bereichsübergreifend Mitarbeiter angehören, die dann dort zu einem Thema Verantwortung übernehmen», führt Andrej Golob aus. Als Beispiel nennt er den B2B-Shop-Kreis, dem Mitarbeiter aus IT, Marketing und Vertrieb angehören, und der über die Zukunft und die Vision des B2B-Shops entscheidet. «Sie treiben die Entwicklung voran und berichten mir, wie sie entschieden haben. Bei Konflikten oder Problemen stehe ich natürlich zur Seite und helfe, eine Lösung zu finden», so der CEO.


So erstaunt es auch wenig, dass die Fehlerkultur bei Alltron kein explizites Thema ist. «Es ist einfach normal, dass man mal einen Fehler macht. Da spiegelt sich sicher auch das Familiäre wider.» Aber auch der vierte Wert, verbindlich, kommt hier zum Tragen. «Wir wollen verbindlicher werden. Fehler zuzulassen ist daher kein Problem, denn viel wichtiger ist es, dass man sich aufeinander verlassen kann und dass das, was man abmacht, auch eingehalten wird», so Andrej Golob.

Der letzte Wert, authentisch, schliesslich soll dafür sorgen, dass sich jeder so geben kann, wie er ist. «Bei uns muss man sich nicht verstellen. So haben wir beispielsweise auch keinen Dresscode, ausser für unsere Hausmesse Connect. Wobei dieser nur vorgibt, dass man in sauberen, langen Hosen und vielleicht nicht gerade in Flipflops kommen sollte», so Andrej Golob schmunzelnd.

Aus klein wird gross

Aktuell befindet sich Alltron in einer sehr spannenden Phase. Ist der Distributor in den letzten Jahren doch merklich gewachsen, muss er sich nun professioneller aufstellen – ohne dabei den familiären Charakter eines KMU zu verlieren. Eine spannende, aber nicht ganz einfache Aufgabe, wie Andrej Golob weiss. «Wir brauchen saubere Prozesse und klare Regeln. Wir sind ein KMU, das gewachsen ist, teilweise auch durch Akquisitionen, und haben entsprechend viele verschiedene Verträge mit den Mitarbeitenden», so der CEO.


Saubere Prozesse, die für alle gelten, wie etwa ein einheitliches Spesenreglement, standen daher dieses Jahr im Bereich HR zuoberst auf der Prioritätenliste, wie Manuela Wendland, Chief Human Resources Officer bei Competec, ausführt. «Im HR haben wir 2023 dafür gesorgt, dass für alle einheitliche Regelungen gelten. Fairness und Gleichbehandlung sind sehr wichtig.» Das Ziel sei nicht, ein bürokratisches Unternehmen zu werden. Aber es sei wichtig, dass die Mitarbeitenden wissen, in welchem Rahmen sie sich bewegen können, so die HR-Leiterin. «Das führt zu mehr Freiheit, als wenn man immer bei allem nachfragen muss.» Dazu hat das Unternehmen gewisse Leitplanken festgelegt. Nebst dem Spesenreglement und den allgemeinen Anstellungsbedingungen gehört auch die Regelung rund um das Thema Home Office dazu.

Gerne wieder mehr vor Ort

Prinzipiell erlaubt Alltron für alle Tätigkeiten, bei welchen es möglich ist, Home Office zu 100 Prozent. Fixe Arbeitsplätze gibt es beim Distributor, der gerade inmitten eines Umbaus der Büroräumlichkeiten ist, nach Beendigung ebendieses folglich nicht mehr. «Im zweiten Stock, wo der Umbau bereits fertig ist, haben wir jetzt Flex Desks eingeführt», so Andrej Golob. Auf jedem Tisch finden sich zwei Bildschirme, zudem hat jeder Mitarbeiter ein persönliches Headset sowie ein Notebook, die er wie auch die persönlichen Sachen in einem Kästchen versorgen kann.

Trotz der Möglichkeit zu komplettem Home Office fügt Manuela Wendland aber an: «Wir empfehlen, dass die Mitarbeitenden 40 Prozent ihres Pensums vor Ort im Büro arbeiten. Denn wir sind der Meinung, dass das Zusammensitzen auch sehr wichtig ist. Man kann vieles über Microsoft Teams machen, aber einiges geht dabei auch verloren. In fast allen Abteilungen haben wir daher einen festen Team-Tag vor Ort.» Und das letzte Wort haben immer die Vorgesetzten. Denn sie sind dafür verantwortlich, dass das Team funktioniert. Ist dies nicht der Fall, dann dürfen und müssen sie einschreiten. Zudem soll das Programm an den Tagen, an denen die Mitarbeitenden vor Ort sind, von Projektarbeit, Team-Meetings und Austausch geprägt sein, wie Andrej Golob anführt. «Wenn jeder vor Ort ist und nur seine Calls macht, dann bringt das nichts und die Mitarbeitenden fragen sich zurecht, wieso sie ins Büro kommen mussten.» Und er ergänzt: «Im tiefsten Inneren haben wir das Gefühl, dass wir die Leute noch mehr wieder ins Büro bringen sollten.» Denn gerade etwa bei der Ausbildung von Lernenden funktioniere Home Office nicht.


Damit man mit diesem Wunsch von mehr Präsenzzeit vor Ort bei den Mitarbeitenden auf Anklang stösst, muss man sich als Arbeitgeber etwas einfallen lassen, weiss Manuela Wendland. So gibt es bei Alltron etwa den «Dorschtige Donschtig», an welchem die Mitarbeitenden nach der Arbeit zusammensitzen und auf Firmenkosten ein Feierabendbier geniessen können. Und neuerdings wird der durstige Donnerstag auch mit Events verknüpft. So gibt es im Dezember etwa eine Lebkuchenhaus-Challenge, bei der verschiedene Teams auf Zeit gemeinsam ein Lebkuchenhaus bauen müssen.

Daneben soll ein Team-Event pro Jahr für den Zusammenhalt untereinander sorgen. Alle drei Jahre findet zudem das grosse Mitarbeitendenfest für alle statt. Weitere Fringe Benefits sind zudem, so Manuela Wendland, dass den Mitarbeitern das ganze Jahr kostenlos Früchte, Kaffee, Tee und weitere Getränke zur Verfügung stehen, ebenso wie ein subventioniertes Mittagessen in der Kantine. Daneben können die Mitarbeitenden für den Eigenbedarf vergünstigt bei Brack.ch sowie bei anderen Anbietern wie etwa Mammut einkaufen, kostenlos in den Zürcher Zoo und auch am Fitnessabo beteiligt man sich. «Zudem haben alle die Möglichkeit, kostenlos ein Coaching zu machen. Dabei ist es völlig egal, ob es sich dabei um ein Thema privater Natur oder im Job handelt. Wir interessieren uns über die Arbeit hinaus für die Mitarbeitenden und setzen uns für sie ein», betont Manuela Wendland. Das zeigt sich auch daran, dass bei Alltron 18 Wochen Mutterschaftsurlaub sowie vier Wochen Vaterschaftsurlaub gewährt werden.

Auch an externen Weiterbildungen beteiligt sich Alltron, sofern sie einen Bezug zum Business haben. «Und wir versuchen, auch intern immer mehr aufzubauen. So haben wir etwa die Compacademy, in der wir Weiterbildungen anbieten. Dieses Angebot soll weiter ausgebaut werden. Und über die Online-Plattform Bookboon stehen den Mitarbeitern Hörbücher und Online-Trainings zur Verfügung», so Manuela Wendland.

Intrinsische Motivation statt Boni

Was es bei Alltron derweil seit rund drei Jahren nicht mehr gibt, sind Boni. «Die haben wir abgeschafft, weil wir fest davon überzeugt sind, dass finanzielle Anreize nicht langfristig funktionieren. Mitarbeitende bieten eine gute Leistung, wenn sie ein gutes Arbeitsumfeld haben und intrinsisch motiviert sind. Boni wirken nicht nachhaltig», erklärt Andrej Golob dazu.

Zur Entlöhnung bei Alltron meint der CEO, dass die Hersteller generell die höchsten Löhne bezahlen und der Handel eher tiefer liege. «Im Vergleich mit den direkten Mitbewerbern spielt der Markt», ist Andrej Golob aber überzeugt. Zum Thema Teuerungsausgleich fügt Manuela Wendland indes an: «Wir haben an sich ein schwieriges Jahr hinter uns, der Markt hat sich nicht so entwickelt, wie wir es gehofft haben. Wir müssen insgesamt auf die Bremse ­drücken, daher wird es in diesem Jahr, im Gegensatz zum letzten Jahr, keine allgemeine Lohnrunde geben.»


Umso wichtiger ist es, sind sich Manuela Wendland und Andrej Golob einig, dass man die Mitarbeitenden mit verschiedenen Fringe Benefits abholen und zufriedenstellen kann, gerade angesichts des Fachkräftemangels. «Entsprechend wichtig ist uns die Firmenkultur und dass wir ein Umfeld bieten, in welchem die Leute gerne arbeiten und motiviert sind. Der Umgang untereinander muss stimmen, das sorgt für Zufriedenheit», so Andrej Golob. In die Hände spielt dem Distributor dabei sicher auch der Punkt der Selbstbestimmung. Der CEO erklärt dazu: «Als unabhängiges Schweizer Unternehmen haben wir keine international geltenden Konzernweisungen, die wir befolgen müssen. Denn es ist immer schwierig zu transportieren, wieso man in der Schweiz genau dasselbe machen muss wie zum Beispiel in Frankreich.»

Umso wichtiger, und die beiden könnten dies nicht mehr betonen, ist daher auch, dass der stattfindende Wandel des «Unternehmens zum grossen Konzern» mit grosser Vorsicht vollzogen wird. «Ich finde diese Phase sehr spannend, aber man verändert die Welt der Mitarbeitenden stark und muss ausprobieren, was diese annehmen und mit was sie nicht leben können», so Manuela Wendland. Aktuell ist dieser Wandel die grösste Herausforderung für Alltron oder wie Andrej Golob erklärt: «Bei jeder Veränderung in Richtung Professionalisierung stellt sich uns die Frage: Machen wir das – etwa die Einführung eines neuen HR-Tools – wie ein Grosskonzern oder wie ein KMU? Hier versuchen wir es, wann immer möglich so zu machen, dass es eher zu einem KMU passt. Aber es ist eine schwierige Gratwanderung, denn bei gewissen Themen sind wir einfach kein KMU mehr.» So müsse man etwa im Bereich IT-Security in der Champions League mitspielen. Entsprechend kommen dann von der IT-Abteilung auch Weisungen für die Mitarbeitenden, die strenger sind als in einem KMU. «Dieses Austarieren, wo wir Konzern und wo wir KMU sein können, ist nicht immer ganz einfach.» (abr)