Achermann ICT-Services: Nicht nur Töggeli­kasten, sondern Purpose

«New Work» prangt als grosser Schriftzug im nur wenige Monate alten Office von Achermann ICT-Services in Rüti. Für den IT-Dienstleister ist New Work – also ein modernes, flexibles Arbeitskonzept – ein Bekenntnis, kein Lippenbekenntnis, keine blosse Marketing-Botschaft. Achermann will diese Überzeugung nicht nur Kunden predigen, sondern selbst leben, und das natürlich über Rüti hinaus. Offen gestaltete Räume prägen auch die Zentrale in Kriens. 1200 luftige Quadratmeter für 60 Mitarbeitende, flexible Arbeitsplätze, innovative Meetingräume, umfangreich ausgestattete Küche mit Wein- und Bierschrak – es ist eine der drei Säulen, auf denen die Philosophie von Achermann fusst: People, Place and Technology, also Menschen, Arbeitsumgebung und Technologien. «Nur wenn diese drei Facetten nahtlos zusammenspielen, dann ist das New Work», erklärt Gregor Naef, seit 2012 Geschäftsführer des IT-Dienstleisters. Denn allein einen Töggelikasten und einen Obstkorb bereitzustellen, reiche heute bekanntermassen schlicht nicht mehr aus. Stattdessen müsse man als Unternehmen Purpose schaffen, einen Sinn und somit Motivation.

Das setzt für Naef vor allem auch Eigenverantwortung und das damit einhergehende Vertrauen in die Mitarbeitenden voraus. Also wegzukommen von klassischen patriarchischen Unternehmensstrukturen, die vor allem von einer Top-down-Mentalität geprägt sind. «Leute müssen sich im Unternehmen entfalten können, Verantwortung übernehmen», so der Geschäftsführer. Vor zwei Jahren hat Achermann mit OKRs (Objectives and Key Results) daher einen Bottom-up-Approach gewählt. Die agile Management-Methode setzt auf kürzere Zyklen für die gemeinsame Definition von Zielen und Ergebniskennzahlen, die zu grossen Teilen von den Unternehmensbereichen beziehungsweise Teams selbst festgelegt werden. Seitdem gibt es bei Achermann laut Naef nur noch Leitplanken statt Vorgaben. Das sei ein bisschen wie auf der Autobahn. Wie, wie schnell und auf welcher Spur jemand an sein Ziel kommt, sei letztlich nicht relevant, solange die gemeinsame Richtung stimme. Zwar bleiben auch weiterhin klar umrissene «Hygienefaktoren» im Unternehmen bestehen, darüber hinaus bieten die OKRs den Mitarbeitenden aber eine grösstmögliche Flexibilität.


«Wir haben mit der Arbeitsweise nach OKR auf jeden Fall stark profitiert», resümiert Naef. Zwar hat der entsprechende Change-Prozess viel Zeit und Herzblut in Anspruch genommen. Aufgrund der ohnehin bereits agil ausgerichteten Strukturen war er für Achermann aber eher eine Entwicklung, ein weiterer Evolutionsschritt. Anderen Unternehmen, die beispielsweise in Marketing und Vertrieb stärker Incentive-fokussiert agieren, könne die Einführung hingegen deutlich schwerer fallen.

«Kein Zuckerbrot und Peitsche»

«Ich war immer Visionär», entgegnet der Achermann-Geschäftsführer auf die Frage, was ihn persönlich zur anhaltenden agilen Transformation des Unternehmens inspiriert hat, die er bereits seit zwölf Jahren aktiv vorantreibt. Er sei seit jeher überzeugt, dass sich Organisationsformen entwickeln und verändern müssen: «Kein Zuckerbrot und Peitsche mehr». Stattdessen viel Eigenverantwortung und eben eine sinnstiftende Umgebung. Das soll sich auch für Unternehmen auszahlen. Die Menschen arbeiten laut Naef in gut organisierten, eigenverantwortlichen Teams am effektivsten zusammen, mit der grössten Begeisterung, intrinsischer Motivation. Das schafft nicht nur die besten internen Ergebnisse, sondern strahlt auch nach aussen, in Richtung der Kunden. Und wer diese als Dienstleister überzeugen wolle, der müsse selbst mit voller Begeisterung am Werk sein, ist Naef überzeugt. Mit diesem modernen Ansatz muss sich aber auch die Rolle des Managements massgeblich ändern. Weg vom «Ich sage an, gebe vor», hin zu einem Servant Leader, einer Führungskraft im Dienste der eigenen Mitarbeitenden, die unterstützt und Rückhalt schafft, auch – oder vor allem – in turbulenten Zeiten.

Der Weg ins Büro muss sich lohnen

Nur mit theoretischen Ansätzen ist es aber im heutigen War for Talents nicht getan. Der IT-Dienstleister wirbt daher auch mit Hard Facts wie Mitarbeiterschulungen, Coaching-Workshops, zwei Mittagstischen im Monat (ein versierter Kollege kocht für das Team), regelmässigen Feiern, Jahresarbeitszeit sowie nicht zuletzt der Vereinbarkeit von Beruf, Freizeit und Familie vor dem Hintergrund flexibler Arbeitsbedingungen für neue Fachkräfte. Konkret stehen Mitarbeitenden zwei Home-Office-Tage pro Woche zur Verfügung. Denn bei Achermann spielt die Präsenz laut Naef nach wie vor eine entscheidende Rolle. Sie könne man nicht komplett virtuell abbilden. Der Weg ins Büro soll und muss sich allerdings lohnen. Produktive Meetings, Weiterbildung, Kaffeeklatsch, Mittagstisch und nicht nur «klassische Sitzungsthemen» sollen jederzeit einen sinnvollen Grund schaffen, ins Office zu kommen. Angestellte einfach qua Dekret oder gar unter Androhung von Konsequenzen zurückzubeordern, wie es aktuell viele Tech-Riesen aus dem Silicon Valley umsetzen, das sei für den Geschäftsführer hingegen eine «Misskultur von Vertrauen».

Kritik übt Naef mit Blick auf moderne, flexible Arbeitsmodelle auch am Schweizer Arbeitsrecht. Mit seiner wöchentlichen Höchstarbeitszeit spiegle dieses nicht die heutige Praxis einer hohen Agilität und Flexibilität in der IT wider, entspreche «überhaupt nicht mehr der Arbeitsrealität». Immerhin gebe es gerade in anspruchsvollen Projektphasen Peaks, während dieser die Teams mehr beziehungsweise länger schaffen müssten. Anschliessend gilt es wiederum, den entsprechenden Freiraum und die Luft zu geben, um einen Ausgleich zu ermöglichen. «Give and take», beschreibt der Achermann-Geschäftsführer die gelebte Praxis im Unternehmen. Ein guter Coach muss demnach die Belastung und den Workload der Mitarbeitenden sehen und spüren, entsprechend reagieren, sollte die Arbeit gegebenenfalls punktuell überhandnehmen. Grundsätzlich haben die Teamleiter bei Achermann dabei viel Spielraum, beispielsweise bei Pensum und Arbeitsort – bis hin zum individuellen Modell einer Mitarbeiterin, die aktuell zu 100 Prozent remote aus Bangkok arbeitet. «Der Teamleiter entscheidet», bekräftigt Naef die hohe Eigenverantwortung.

Mehr als nur Geld

Zwar spürt auch das mittelständische Unternehmen mit seinen aktuell 85 Mitarbeitenden den Fachkräftemangel. Seit rund einem Jahr steige laut Naef jedoch die Zahl der Anfragen deutlich, die Talsohle im Markt sei überwunden. Naef führt das auch auf die eigene Reputation und die wachsende Bekanntheit von Achermann zurück, auf die Kommunikation über die Presse, über Social Media und den Auftritt im Internet. Der IT-Dienstleister setze einen «ganzen Blumenstrauss» an Massnahmen um. Das helfe in Kombination mit der attraktiven Unternehmensstruktur und -kultur dabei, sich im Wettbewerb um die begehrten Fachkräfte durchaus auch gegen die Tech-Riesen zu behaupten – selbst, wenn diese mit üppigeren Gehältern locken sollten. Achermann will hingegen weitere Anreize über die Finanzen hinaus bieten: Kultur, Teamgeist, Entwicklung. Das trägt Früchte. Laut Naef hat das Unternehmen aktuell an allen drei Standorten keinerlei Probleme, geeignete Mitarbeitende zu finden und diese langfristig zu binden.

Reibungslos ging es in Vergangenheit aber auch bei Achermann nicht voran. Selbstkritisch blickt Naef auf die Übernahme und die anschliessende Integration des Männedorfer IT-Dienstleisters Sercon im Jahr 2020 zurück. Zwei Unternehmen zusammenzuführen, und das in der Hochphase der Coronapandemie, das war laut dem Geschäftsführer eine erhebliche Herausforderung. Von den über 20 Sercon-Mitarbeitenden habe man auf dem Weg einige verloren. Sie hätten das Unternehmen verlassen. «Das war eine schwierige Zeit in der Pandemie und für unsere Achermann-Kultur».


Doch aus dem Prozess hat das Unternehmen gelernt und weiter optimiert. Rund drei Jahre später verfügt der IT-Dienstleister laut Naef über «One Culture», über ein eng verzahntes, gut funktionierendes Team, das zudem stetig wächst.

Wie gut die Stimmung im Achermann-Team tatsächlich ist, fragt das Unternehmen regelmässig ab, über tägliches direktes Feedback, aber auch mit internen Befragungen. Das Management will auf diesem Weg erfahren, woran es noch arbeiten muss und kann, wo es gegebenenfalls Unzufriedenheiten oder Optimierungspotenzial gibt. Jeder im Unternehmen soll am Entwicklungsprozess teilhaben können. Ein aktuelles Projekt ist beispielsweise die künftige Umstellung von jährlichen Mitarbeitergesprächen auf kontinuierliche Feedback-Zyklen. Ziel ist eine engmaschigere, individuellere Entwicklung der Mitarbeitenden, stärker abgestimmt auf aktuelle Leistungen und Erfolge. «Die jährlichen MAG-Gespräche passen künftig nicht mehr zu unserer agilen Organisationsform», berichtet Achermann-Geschäftsführer Naef. «So werden wir immer wieder Touchpoints unter dem Jahr haben. Das war vor allem ein Wunsch der Mitarbeitenden.»

Nicht aus dem Schulbuch

Eine individuelle gestaltete, auf die eigene Kultur ausgerichtete Herangehensweise: die zählt auch bei der grundsätzlichen Gestaltung der Unternehmensstrategie. Denn sich zu einer agilen Organisation zu transformieren, das kann nicht aus dem Schulbuch kommen, erklärt der Achermann-Geschäftsführer im Gespräch. Das wächst, entwickelt sich – und letztlich ist der Weg das Ziel.

Der Wandel weg von klassischen Modellen drängt laut Naef heutzutage aber, nicht nur mit Blick auf einen attraktiven Betrieb und somit eine erfolgreiche Fachkräftesuche. Denn auch die Resilienz der Organisation muss zunehmen in Zeiten, in denen es an globalen und lokalen Krisen nicht mangelt. «Unsere Generation hat noch nie so etwas erlebt», sagt der Achermann-Geschäftsführer, «eine globale Polykrise». Man könne heute nicht mehr wissen, was morgen passiert. Gerade die IT mit ihren weltweiten Lieferketten sei an vielen Stellen ein sehr fragiles System. «Sicher, man kann sich nicht auf alles gezielt vorbereiten. Aber man kann die Organisation durchaus darauf vorbereiten, schneller auf Eventualitäten reagieren zu können.» Das schafft wiederum Stabilität, Verlässlichkeit und Vertrauen im Team – eine «ehrliche und offene Kultur», sagt Naef, «eine Kultur der offenen Tür»: Kern­element erfolgreicher New-Work-Konzepte.

Zum Unternehmen

1995 von Michael Achermann gegründet, wird der Zentralschweizer IT-­Dienstleister Achermann ICT-Services seit 2012 von Inhaber und Geschäftsführer Gregor Naef aus der Zentrale in Kriens geleitet. Am Standort nur einen Steinwurf vom Vierwaldstättersee entfernt sitzen rund 60 der aktuell insgesamt 85 Mitarbeitenden des Unternehmens. Die beiden weiteren Büros befinden sich in Zürich sowie in Rüti. Letztgenannten Standort hatte Achermann erst im Oktober 2023 als New Work Office errichtet. Zwar schreibt sich der IT-Dienstleister alle wichtigen IT-Themen wie Infrastruktur, Cloud, Managed Services und Security auf die Fahne, doch moderne Arbeitskonzepte nehmen einen zentralen Stellenwert im Portfolio und der eigenen Kultur ein.