Basevision: Das «Warum» verstehen

In Zeiten, in denen es bekanntermassen schwierig ist, Fachkräfte zu finden, ist ein Image als guter Arbeitgeber selbstverständlich von grossem Vorteil. Und ein solches hat sich der Microsoft- und Security-Spezialist Basevision seit der Gründung 2016 definitiv erarbeitet: In der jährlichen Arbeitgeberbewertung von Great Place to Work landete der Dienstleister unter CEO und Mitgründer Thomas Kurth 2023 auf dem ersten Platz in der Kategorie «Small». Laut der Erhebung ist Basevision also der beste Arbeitgeber mit einer Mitarbeiterzahl zwischen 20 und 49 – nicht nur in der IT-Branche, sondern in der ganzen Schweiz über alle Branchen hinweg.


Aber was ist das Geheimnis hinter dem Erfolg? Wie schafft es Basevision, ausschliesslich ausgezeichnete Bewertung auf der Jobbewertungsplattform Kununu verzeichnen zu können? Und hält man sich mit dieser Positionierung sämtliche Probleme rund ums Thema Fachkräftemangel vom Hals? CEO Thomas Kurth und Dania Werren, COO und damit auch verantwortlich fürs HR, haben «Swiss IT Reseller» einen Einblick hinter die Kulissen gewährt.

Historisch bedingte Flexibilität

Das Büro in Olten, in dem wir Kurth und Werren zum Gespräch treffen, ist das erste feste Büro des Unternehmens. Seine Wurzeln hat Basevision im Consulting und bis heute sind viele der Angestellten oft bei Kunden unterwegs. Büroplätze brauchte man daher im Prinzip keine, das Arbeitsmodell von Basevision fusste von Anfang an auf Eigenverantwortung und Remote-Arbeit – sprich Home Office, Coworking-Spaces und der Arbeit vor Ort beim Kunden.

Daher hat man in den vergangenen Jahren eine etwas andere Entwicklung durchgemacht als der Grossteil des Marktes: Statt das Büro pandemiebedingt zu verkleinern, hat man ein erstes eigenes in Betrieb genommen. Das hat zwei Gründe: Erstens die Eröffnung eines eigenen Security Operations Center (SOC), welches 2021 etabliert wurde und zweitens die Schaffung eines Raumes für den persönlichen Kontakt und aktiven Austausch innerhalb der Firma.


Diesen Platz nutzt Basevision etwa für monatlich abgehaltene Tech-Workshops, «an denen die ganze Firma einen Tag lang zusammenkommt», so der CEO. «Diese Workshops sind der heilige Gral», wie Dania Werren schmunzelnd anfügt. Kurth führt aus: «An diese Workshops geht es uns um Technologie und persönlichen Austausch – und das braucht eben Platz.» Über die Jahre gab es dafür verschiedene Lösungen, etwa in Coworking-Spaces. Mit dem Büro in Olten hat man dafür nun eine eigene Plattform geschaffen. Und ganz besonders eines ist auffällig am Basevision-­Büro: Auf acht (frei buchbare) Arbeitsplätze stehen vier geräumige Meeting-Räume zur Verfügung. Hier geht es also nicht primär um klassische Bürofläche für die Einzelarbeit, sondern um Platz für Kollaboration. «Aber wir gehen nun auf 60 Leute zu und platzen schon wieder aus allen Nähten – sowohl bei den Arbeitsplätzen als auch bei den Meeting-Räumen», so Kurth.

Das Stichwort «Arbeitsplätze» macht doch etwas hellhörig – denn laut Thomas Kurth macht er seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern keinerlei Vorschriften, von wo aus sie ihre Arbeit zu erledigen haben. Warum also brauchts bei Basevision denn überhaupt Arbeitsplätze? «Wir beobachten, dass die Leute, wenn sie mal Bürotage machen wollen, gerne gruppenweise kommen. Sie tauschen sich dann eng aus und unternehmen manchmal nach dem Feierabend noch etwas zusammen», so Dania Werren. Gewisse Mitarbeitende nutzen dieses Angebot regelmässiger und sind je nach Rolle ein paar Tage pro Monat im Office, andere sehe man eigentlich nur monatlich im Rahmen der Tech-Workshops.

Das «Warum»

Man hört seit dem Ende der Pandemie nicht selten, dass das Angebot für Home Office in Unternehmen begrenzt und reguliert wird. Die Gründe sind mannigfaltig – manchen CEOs geht es um Kontrolle, manchen um Firmenkultur und vielen um das Gefühl für die Belegschaft. Bei Basevision sieht man das so: Je mehr Freiräume man den Angestellten lasse, desto lieber kämen diese letztlich ins Büro, so Werren. Man setzt also auf maximale Eigenverantwortung.

Kurth pflichtet dem bei, räumt jedoch ein, dass das bei gewissen Leuten auch zu Distanz führen kann. Aber einzelnen taugt das so halt am besten, «und genau das schätzen diese Leute letztlich doch auch. Und für uns ist das OK so.» Zwar gebe es auch Fälle, in denen etwas mehr Struktur vielleicht sinnvoll wäre, «aber es ist enorm schwierig, dem einen eine Vorgabe und zu machen und dem anderen nicht.» Die einzige Lösung sieht er in der direkten Kommunikation auf Augenhöhe: «Man muss einem solchen Mitarbeiter also bewusst machen, dass ein gewisser Austausch sinnvoll wäre. Und oft ist das sogar nur eine Phase, die vorübergeht.» Hier sei eben agile Führung gefragt. Diese fördert Basevision unter anderem in Form von Teamlead-Breakout-Sessions, in denen die Teamleiter für solche Themen sensibilisiert werden.


«Der mentale Aspekt, die Leute nicht einfach zu Dingen zu zwingen, sondern ihnen das ‹Warum› zu erklären, ist absolut zentral», so Werren. Und wenn man als Chefin das ‹Warum› nicht erklären könne, wenn es um Anwesenheit im Büro geht, mache es wahrscheinlich auch keinen Sinn, eine Person ins Büro zu holen, wie sie schlussfolgert. Kurth fügt lächelnd an, dass er seinen Teamleads niemals reinredet, was die Koordination ihrer Teams angeht. Einschreiten würde er nur, wenn er merken sollte, dass ein Teamleiter seine Leute ohne merklichen Nutzen ins Büro zitieren würde.

Passion verbindet

Den gemeinsamen Nenner, sozusagen der Klebstoff für den Zusammenhalt der Basevision-Belegschaft, betont Kurth mehrfach im Gespräch: Die Faszination für die Technologie. Und diese komme ganz besonders in den erwähnten monatlichen Workshops zum Tragen. «Es ist bezeichnend, wie die Leute an diesen Tagen zusammenkommen. Wir alle teilen ähnliche Probleme und unsere Passion für die Technologie. Hier entsteht ein grosser Teil der Bindung, auch wenn es sonst manchmal eine gewisse Distanz in der Kommunikation gibt.» Genau diese gemeinsame Liebe für die Materie scheint im Fall von Basevision ein enorm wichtiges «Warum» zu sein, das Zusammenhalt schafft.

Die aktive Förderung dieser gemeinsamen Faszination muss daher als einer der Grundpfeiler der Kultur von Basevision angesehen werden. «Die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter ist für uns das A und O. Wir sagen so gut wie nie ‹Nein›, wenn sich jemand weiterbilden will», wie es Dania Werren formuliert. Denn die Angestellten ständig dorthin weiterzuentwickeln, wohin sie aus intrinsischer Motivation gehen wollen, sei am Ende des Tages auch wirtschaftlich die beste Strategie, wie Werren und Kurth überzeugt sind.


Dies habe darüber hinaus mehrere positive Effekte. Werren: «Unsere Mitarbeiter sind damit technisch enorm gut unterwegs. Und das spricht sich auch auf dem Markt herum. Wenn sich jemand bei uns bewirbt, sucht diese Person meistens schon genau das, was wir bieten, und kommt mit der richtigen Motivation zu uns.»

Hierbei unterstütze auch die Tatsache, dass man extrem fokussiert unterwegs ist, so Thomas Kurth. Der klare Schwerpunkt auf Endpoint Management, Identity Management und Security auf Basis von Microsoft-Technologie helfe massgeblich dabei, die Leute und ihre Erwartungen in Einklang zu bringen. Der enge Draht zu Microsoft und der privilegierte Zugang zu den Ressourcen des Herstellers spielen Basevision ebenfalls in die Karten, wenn es um die Förderung dieser Liebe zur Technologie geht, wie der CEO anfügt. Ein weitere Bonus: Für Basevision ist es damit ein leichtes, die Zertifizierungen fürs Microsoft-Partnerprogramm zu halten. Und mit vier Microsoft MVPs im Haus geniesst man auch internationales Ansehen.

Manchmal, so Dania Werren mit einem Augenzwinkern, sei diese Spezialisierung sogar ein Klotz am Bein, wenn es ums Recruiting geht: «Gewisse Leute getrauen sich fast nicht, sich zu bewerben und haben die Sorge, dass sie für uns nicht gut genug sind. In aller Regel klärt sich das aber, sobald sie realisieren, wie sie im Rahmen ihres Anstellungsverhältnisses gefördert werden und sich entwickeln können.»

Auch die dritte Mannschaft ist wichtig

Heisst das, dass man bei Basevision damit den Luxus geniesst, keinen ständigen Personalengpass zu haben, wie man das von vielen anderen IT-Dienstleistern hört? «Es ist bei uns eine natürliche Wellenbewegung zwischen Aufträgen und HR. In meinen Augen ist das bei uns ausgewogen», so CEO Kurth. «Aber eben – wir machen auch viel dafür. Und natürlich muss man auch mal Nein sagen können, wenn eine neue Anfrage für einen Auftrag reinkommt.»

Vor allem während den Spitzen der von Kurth angesprochenen Wellenbewegungen ist eine hohe Arbeitsbelastung für gewisse Mitarbeiter aber unumgänglich. Kurth: «Die Entscheidung, ob man ‹on the Edge› tätig sein will und damit zeitweise eine höhere Arbeitsbelastung in Kauf nimmt, muss ein Mitarbeiter selbst mittragen. Ich sehe das wie beim Sport: Es gibt eine erste Mannschaft – aber eben auch eine zweite und dritte, die es auch braucht. Wichtig ist vor allem, dass man als Mitarbeiter realistisch bleibt und seinen Wunsch offen kommuniziert, wie weit man gehen will.» Jeder Angestellte könne dabei jederzeit die Handbremse ziehen und sich in ein Projekt mit weniger Arbeitslast verschieben lassen oder aber sich mehr einbringen. Aus HR-Sicht sei es dabei wichtig, diese Entscheidung nicht zu bewerten, wie Werren betont: «Es braucht auch die Leute, die während acht Stunden einfach ihre Taskliste abarbeiten. Daher achten wir darauf, auch deren Projekte zu würdigen und ins Rampenlicht zu rücken. Und auf der anderen Seite darf man bei Leuten, die aus eigener Motivation deutlich mehr machen, als sie müssten, diese Passion nicht aufhalten!» Als Beispiel nennt sie Mitarbeiter, die oft am Wochenende in ihren privaten Labs fürs Unternehmen tüfteln – einfach nur, weil sie die Faszination dafür haben. «Die schreiben sich diese Zeit auf und haben eben sieben Wochen Ferien pro Jahr – auch das ist in Ordnung!»


Weiter betonen Werren und Kurth, dass man sich an nichts klammern und Offenheit zeigen sollte, wenn sich ein Mitarbeiter in eine Richtung entwickelt, die nicht in die Unternehmensstrategie passt. «Menschen entwickeln sich eben weiter, daran ist nichts Böses», so Kurth. Und so fördere man die Weiterentwicklung und Laufbahn von Mitarbeitern, auch wenn das letztlich darauf hinausläuft, dass diese damit Unternehmen verlassen. Werren plaudert lachend aus dem Nähkästchen: «Thomas hat sogar schon mal mitten im Bewerbungsgespräch angefangen, mit einer Kandidatin ihre Laufbahn zu planen, nachdem man gemeinsam gemerkt hatte, dass die Person nicht zu uns passt!»

Denn: Führen wolle man bei Basevision nicht nach Zielen, sondern orientiert am gemeinsamen grossen Ganzen. «Sonst arbeiten die Leute auf einmal nur noch auf die vorgegebene Zahl zu», so Kurth. «Wir gehen zusammen einen Weg und entwickeln uns so laufend weiter. Das ist die Quintessenz. Das bringt uns zusammen.» (win)