Die Zukunft des Channels liegt in der Kundenorientierung

Die Veränderung aufgrund der digitalen Transformation beginnt normalerweise im Kern des Unternehmens. Verantwortliche überdenken Geschäftsmodelle und passen Arbeitsweisen an. Die Technologie ist dabei das Fundament und gleichzeitig Grundpfeiler sämtlicher Unternehmensprozesse. Vor der Implementierung müssen daher Kernprozesse geprüft und möglicherweise komplett überarbeitet werden. Daraus folgt, dass Unternehmen gewisse Aufgaben neu schaffen oder anders gestalten und so neue Arbeitsprozesse auf den Weg bringen. Diese Umgestaltungsphase kann genutzt werden, um sich als kundenorientiertes Unternehmen neu zu erfinden. Ob sich eine Investition in neue Technologien bewährt, sieht man anhand der nachweislich verbesserten Nutzer­erlebnisse. Diese stellen auch den Massstab für den ROI der Implementierung.

Die Schaffung des bestmöglichen Nutzererlebnisses muss auch in den Geschäftsmodellen von Channel-Partnern eine zentrale Bedeutung spielen. Nur so ist es möglich, dass sie ihre Kunden verstehen und entsprechend betreuen können. Jedoch ist das viel leichter gesagt als getan.


Die Kundenanforderungen werden nämlich immer anspruchsvoller. Channel Reseller stellen vermehrt einen signifikanten Wandel innerhalb ihrer Zielgruppe fest und sehen sich gezwungen, ihre Vertriebsstrategie samt Kundenansprache grundlegend zu überdenken. Ursprünglich auf Hardware-basierte Lösungen ausgerichtete Partner müssen sich neu ausrichten, da die neuen Technologien die Perspektive für die Unternehmenswertschöpfung verändert haben. Anbieter ent­wickeln ihre Lösungen kontinuierlich weiter, um aktuellen Kundenanforderungen gerecht zu werden: vom Internet der Dinge (IoT), über Künstliche Intelligenz (KI) und Machine Learning (ML), bis hin zu gesamthaft produktiveren Arbeitsweisen. Zudem wird erwartet, dass – ergänzend zu den Hardware-basierten Investitionsausgaben – die Cloud-basierten Managed Services sich auf Verbrauchsmodelle stützen, die genau auf die entsprechenden Bedürfnisse zugeschnitten sind. Das können beispielsweise Abonnementmodelle oder Pay-per-use-Geschäftsmodelle sein.

Mehrwert neuer Technologien

Das Technologie-Thema hat es mittlerweile zudem bis in die Geschäftsleitung geschafft. Deshalb sind die Vertriebspartner zusätzlich mit Ansprüchen neuer Entscheidungsträger konfrontiert. Früher verkaufte man Technologie an IT-Leute, welche ein breites Wissen und Verständnis der technischen Anforderungen des Unternehmens hatten, über Einblick in die bestehende IT-Infrastruktur verfügten und Investitionsfreigaben von der Finanz- und Geschäftsleitung bekamen. IT-Ausgaben wurden schlicht als eine Art Lebenshaltungskosten angesehen, statt die Unternehmensrichtung zu bestimmen. Technologien entwickeln sich aber erheblich schneller weiter, als Unternehmen sie umsetzen und integrieren können. Das führte letztlich dazu, dass sich Unternehmens- und Finanzleiter über den Mehrwert neuer Technologien und regelmässiger Hardware-Aktualisierungen immer unsicherer waren. Die Entscheidungsfindung verschob sich so vom IT-Stakeholder zur Finanz- und Geschäftsleitung. Dadurch wurden die Prioritäten völlig anders gesetzt, und die Reseller müssen ihre Kundenansprache vermehrt mit Fokus auf C-Level und Führungsebene ausrichten. Das bedeutet, Produktivitätssteigerungs- und Umsatzwachstumsanforderungen sind für jeden Reseller unternehmenskritisch – nur mit diesen Argumenten kann er seine Kunden überzeugen.


Konkret heisst das, dass jede neu implementierte Technologie einwandfrei messbar sein muss, weil Performance-Metriken und ein umfassender Einblick in die IT-Infrastruktur inzwischen unumgänglich sind.

Der Kunde gehört in den Mittelpunkt

Stellen sich Vertriebspartner infolge eines neuen Kundenstamms neu auf, so ist es notwendig, sich dessen Bedürfnissen zu widmen, um einen wirklichen Mehrwert zu bieten. Ein kürzlich veröffentlichter Forrester-Bericht legt dar, wie die Customer Obsession erfolgreiche Firmen motiviert. In diesem Geschäftsmodell wird der Kunde in den Mittelpunkt jeder wichtigen Geschäftsentscheidung gestellt – jeder Schritt wird auf der Grundlage von Kundendaten gemacht. Unternehmen, die mit diesem Geschäftsmodell arbeiten, gewinnen an "Umsatzwachstum sowie an Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit", wie Forrester erklärt. Es liegt auf der Hand, dass nun immer mehr Firmen nach diesem Modell Geschäfte ab­wickeln.

Unternehmen wie beispielsweise Amazon sind sehr selbstsicher hinsichtlich ihrer kundenzentrierten Strategie und möchten mit jeder Entscheidung das Kundenerlebnis weiter verbessern und das Vertrauen stärken. Um mithalten zu können, sollten Unternehmen prüfen, inwiefern die Kundenbedürfnisse in der breiteren Unternehmensstrategie eingebettet sind. Als nächsten Schritt gilt es für die Vertriebspartner, ihre Vorgehensweise anzupassen – so dass sie neben direktem Kundennutzen auch nichttechnischen Anspruchsgruppen stichhaltige Argumente für ihre Arbeit liefern.


Das Beispiel aus dem Retail-Sektor können wir nun weiterspinnen: Ob Online Shop oder stationärer Handel – ein sicherer, nahtloser und effizienter Service für Kunden, der die Konversion steigert, entscheidet letztlich über den Erfolg und Misserfolg. Durch System-Engpässe verursachte Stillstände können fatale Konsequenzen nach sich ziehen: Wenn beispielsweise das Kassenpersonal in der Rush Hour nicht effizient arbeiten kann, gefährdet das den Umsatz und kann die gesamte Marken-Reputation bedrohen. Die Folgen sind umso grösser, je länger das Problem auf Kundenseite dauert.

Solche Situationen können verhindert werden, wenn die IT-Abteilung unabhängig handeln und auftretende Probleme fallspezifisch lösen kann. Eine umfassende Netzwerk-Sichtbarkeit erlaubt IT-Administratoren, Probleme schnell zu identifizieren und die Performance zu messen, egal ob direkt im Netzwerk, auf Geräte-Ebene, in einer Applikation oder einem User Interface. Messbarkeit und die Fähigkeit, leistungsorientierte Lösungen zu erarbeiten und zu verstehen, sind Grundvoraussetzung. Einfach gesagt: Nur messbare Faktoren sind kontrollierbare Faktoren. Damit ein Unternehmen weiterhin wachsen und seine Prozesse optimal weiterentwickeln kann, ist Transparenz für jede einzelne Sparte unerlässlich.


Retailer können sich anhand dieser simplen Logik neu aufstellen oder in spezifische Lösungen investieren – um aktuelle Herausforderungen zu bewältigen. Am Ende ergibt sich daraus ein klarer Gewinner: der Kunde! Da die IT-Abteilung das Unternehmensangebot weiterentwickelt und das Partner-Netzwerk dabei unterstützt, werden Kundenbetreuer entlastet und können produk­tiver arbeiten. Das erlaubt den Teams, sich darauf zu konzentrieren, den Endkunden ein optimiertes Nutzer­erlebnis zu bieten. Dabei ist es wichtig, Mehrwert für das ganze Unternehmen und nicht nur für die IT-Abteilung zu schaffen, und eine Lösung von der Kunden profitieren, ist dabei entscheidend.

Wechselwirkungen

Die Prioritäten der Unternehmungen decken sich immer mehr mit denen des Kunden – auch Channel-Partner sollten Teil dieses Ganzen werden. Wenn eine erfolgreich implementierte Technologie den Endverbraucher messbar beeinflusst, ebnet dies den Weg zu einer erfolgreichen, dauer­haften Beziehung. Der digitale Wandel findet bei Unternehmen auf allen Ebenen statt, und Vertriebspartner sollten flexibel genug sein, um sich an aktualisierte Prioritäten, wie neue Technologien und Lösungen, anzupassen. Channel-Partner sollten sich also dieses kundenorientierte Modell aneignen, die Performance stets überwachen und in dynamische Prozesse investieren.

Der Autor

Dieter Klose ist Channel Sales Director für Deutschland, Österreich und die Schweiz (DACH) und Mitglied des EMEA Channel Sales Teams bei Riverbed Technology. Vor seiner Position bei Riverbed war er CEO und Advisory Board Lead bei Mybestbrands und in verschiedenen Positionen bei Cisco Systems tätig.