Ebenbürtigkeit in aller Konsequenz

Nebst all dem Negativen und den traumatischen Einflüssen, die Corona auf das Leben aller Menschen hatte, so hatte die Pandemie doch auch einen Vorteil – davon ist man bei Distributor Also fest überzeugt. «Wir haben dank der Coronapandemie festgestellt, dass Home Office bei uns funktioniert», blickt Driton Deda, Chief Customer Officer bei Also Schweiz, zurück. «Wir haben gesehen, dass unsere Mitarbeiter auch zuhause konzentriert und produktiv arbeiten und so ihr Leben mit ihrem Arbeitsalltag in Einklang bringen können.» Nun ist aber die Pandemie längst vorbei und die Mitarbeiter könnten alle wieder ins Büro zurückbeordert werden – nicht aber bei Also.

Vielmehr hat das Unternehmen die Chancen, die sich durch die Pandemie auftaten, genutzt und sich Gedanken über den Arbeitsplatz von Morgen gemacht. Denn Home Office ist gekommen, um zu bleiben, ist Driton Deda überzeugt. Und so gilt auch heute noch der Grundsatz: Die Mitarbeiter sollen dort arbeiten können, wo es für sie am meisten Sinn macht und wo sie am produktivsten sind. «Es gibt bei uns keine fixen Tage, in welchen die Mitarbeiter vor Ort sein müssen. Wir sind hier komplett flexibel.» Aktuell seien täglich weniger als die Hälfte der Mitarbeiter vor Ort. «Das schwankt aber auch stark je nach Wochentag und auch je nach Menü in der Cafeteria, der Alsoase (Also-Oase). Der Schnipo-Tag ist bei uns sehr beliebt, da sind die Parkplätze voll und man steht eine halbe Stunde an für das Essen.»


Dabei verschliesst man bei Also aber auch nicht die Augen davor, dass diese neue Art des Arbeitens manchmal eine Herausforderung sein kann. Das gilt für Mitarbeiter, denen die Eingebundenheit in ihr Team fehlt. Das gilt auch für die Führungskräfte, weil nicht mehr alle Mitarbeiter vor Ort sind. «Es gibt bei uns kein vertraglich festgehaltenes Anrecht auf Home Office, vielmehr basiert das ganze System sehr stark auf Vertrauen und Eigenverantwortung. Wann immer ein Teamleiter das Gefühl hat, dass etwas nicht funktioniert oder die Anwesenheit seiner Mitarbeiter erforderlich ist, dann darf er diese einfordern», so Driton Deda.

Nach 45 Minuten ist Schluss

Dieses neue Arbeitskonzept, bei Also Hybrid Work genannt, hat auch dazu geführt, dass das Unternehmen seine Bürofläche reduziert hat. «Zudem befinden wir uns aktuell in einer Projektphase, in der wir umbauen – die Sitzungszimmer und Büroräumlichkeiten – mit dem Ziel, die Büroplätze weiter zu reduzieren. Statt fixer Arbeitsplätze gibt es bei Also stattdessen Flexdesks mit einer Grundausrüstung, daneben hat jeder Mitarbeiter einen Spind, in welchem er seine persönlichen Geräte, also Notebook, Maus, Tastatur und Headset, aufbewahren kann. Will sich ein Mitarbeiter für einen Tag einen Arbeitsplatz buchen, so kann er dies über die eigens dafür entwickelte Liz App tun. «So verhindern wir, dass jemand vergebens nach Emmen fährt», so Driton Deda. Nebst den frei für alle Mitarbeiter buchbaren Arbeitsplätzen gibt es aber auch gewisse Arbeitsbereiche, die fix zugeteilt sind – etwa für die Buchhaltung oder die IT, weil sie andere Arbeitsplätze brauchen als der Rest. «Die IT-Zone kann folglich nur von Mitarbeitern in der IT gebucht werden.»


Zudem hat Also mit einem New-Work-Style-Konzept als Basis von Hybrid Work klar definiert, wie die Mitarbeiter arbeiten sollen. Das prominenteste Beispiel ist hierbei, dass keine Meetings erlaubt sind, die länger als 45 Minuten dauern. «Wir sind davon überzeugt: Wenn man etwas in 45 Minuten nicht regeln kann, dann klappt es auch in drei Stunden nicht. Besser ist es dann, sich eine Pause zu gönnen und ein Folge-Meeting anzusetzen», so Driton Deda. Ebenfalls verboten sind Back-to-Back-Meetings, also ganze Serien von aufeinanderfolgenden Meetings ohne Pausen, und wer zu einem Meeting einlädt, der muss eine Agenda sowie Material zur Vorbereitung mitschicken. Und schliesslich soll die Hälfte der Arbeitszeit pro Woche Meeting-frei sein, so die Regel. «Es ist eine Kunst, nicht viele Meetings sondern viel freie Zeit zu haben, um an Projekten zu arbeiten oder auf Kundenbesuche gehen zu können.»

Arbeiten, wo andere Ferien machen

Auch Workation ist ein Angebot, das es so bei Also erst seit Corona gibt und im Rahmen dessen es die Mitarbeiter vor allem nach Italien, Spanien, Portugal oder in den Balkan zieht. «Während des Lockdowns hat uns eine Mitarbeiterin angefragt, ob sie auch von Sansibar aus arbeiten dürfte, statt von zuhause aus», erinnert sich Driton Deda. «Mit ihr haben wir uns dann auf diesen Versuch eingelassen und es hat wunderbar funktioniert.» Und so lautete das Urteil schliesslich: In einer hybriden Welt darf es keine Rolle spielen, wo der Mitarbeiter sich befindet, und Workation wurde zum fixen Bestandteil der Also-Firmenkultur. Dabei kommt, wie bereits beim New Work Style, das Credo zum Tragen: Die Mitarbeiter sind dort am produktivsten, wo sie sich am wohlsten fühlen.


Ohne Regeln geht es aber auch hier nicht, gerade um als Unternehmen steuer- und versicherungstechnisch keinen Fehler zu machen. «In gewissen Staaten ist es so: Wenn ein Mitarbeiter von uns über einen gewissen Zeitraum aus diesem Ort heraus einen Mehrwert erwirtschaftet, kann dieser gesetzlich als Standort deklariert werden und wir wären in diesem Staat gewinnsteuerpflichtig. Solche Sachen müssen wir vermeiden», so Driton Deda. Über einen vollautomatisierten Workflow können die Mitarbeiter die Workation beantragen. Dort können sie direkt die notwendigen Dokumente ausfüllen und einreichen. Bewilligt wird dann je nachdem, wie viel Sinn der Antrag macht. Driton Deda führt aus: «Wenn jemand für eine Workation nach Japan will, ist das aufgrund des grossen Zeitunterschieds eher schwierig. Ausser natürlich, er arbeitet projektbasiert und ist nicht an unsere Bürozeiten gebunden.» Denn eines ist klar, betont der CCO: Die oberste Regel lautet, dass die Arbeit verrichtet werden muss. Die Verantwortung hierbei liegt klar beim Mitarbeiter. «Ich erlaube dir die Workation als Arbeitgeber und erwarte, dass du arbeitest. Ob die Internetverbindung funktioniert oder nicht, ist dein Problem. Wenn du in einem Land mit Stromausfällen bist, musst du damit klarkommen. Wenn das alles sichergestellt ist, dann sollst du das machen können», so Driton Deda. Und funktioniert das nicht, dann ist die Devise klar: Entweder man bezieht Ferien oder reist in die Schweiz zurück.

Austausch in der Alsoase

Spiritueller, kultureller und sozialer Mittelpunkt des Unternehmens ist die Alsoase, oder etwas weniger malerisch ausgedrückt die Cafeteria. Hier zaubert Bruno, seit über 30 Jahren für Also tätig und somit einer der dienstältesten Mitarbeiter, jeden Mittag zwei Menüs für die Also-Crew. Für zehn Franken können die Mitarbeiter jeweils zwischen einem Vegi- und einem Fleisch-Menü auswählen, auf Vorbestellung steht zudem auch ein A-la-Carte-Menü zur Verfügung. Der helle, grosszügig gestaltete Innenraum, aber auch die grosse Terrasse laden zum Verweilen ein. Hier sollen sich die Mitarbeiter auch abteilungsübergreifend zum Kaffee und Essen treffen, sich austauschen und kennenlernen. Daneben sollen der traditionelle Sommerevent – ein grosses Fest für die Mitarbeiter –, kleinere Team-Anlässe sowie der Weihnachtsapéro für den Austausch unter den Mitarbeitern sorgen und die Wertschätzung ihnen gegenüber ausdrücken. «Zudem verschicken wir personalisierte Osterhasen und überreichen jeden Winter jedem Mitarbeiter persönlich einen Panettone. Das ist tiefste Also-­DNA und jeder Vorschlag bisher, etwas anderes zu verteilen, ist grandios gescheitert», so Driton Deda schmunzelnd.


An Fringe Benefits bietet Also zudem etwa günstige Versicherungen sowie verbilligte Fitnessabos oder Halbtax. Aber auch sehr gute Sozialleistungen dank der eigenen Pensionskasse des Unternehmens gehören genauso dazu wie kostenlose Deutschkurse. «Die sind vor allem für unsere Logistikmitarbeiter, die aus verschiedenen Ländern kommen. Bessere Deutschkenntnisse helfen ihnen privat, aber auch wir profitieren, je besser unsere Mitarbeiter ausgebildet sind.» Mitarbeiter, die international arbeiten, können zudem kostenlos einen Englischkurs besuchen. Weiterbildungen werden derweil in drei Kategorien unterteilt. Ist die Weiterbildung für den Job relevant, übernimmt Also 100 Prozent der Kosten. Ist die Weiterbildung nice to have oder für potenzielle künftige Positionen hilfreich, dann bezahlt Also 50 Prozent. Und Weiterbildungen, die nichts mit dem Job zu tun haben, werden von Also zwar ermöglicht, die Kosten trägt der Mitarbeiter aber selbst.

Mit Technologie das Leben besser machen

Ein Thema, das sich Also gross auf die Fahne geschrieben hat, ist der Arbeitssinn. Für immer mehr Menschen, gerade der jüngeren Generation, ist es wichtig, dass sie in ihrer Arbeit einen Sinn sehen. «Unser Sinn: Wir sind überzeugt davon, dass wir mit dem Einsatz von Technologie die Lebensqualität der Menschen verbessern können. Das ist der ganze Raison d’être für uns als Unternehmen, unsere Selbstdefinition», betont Driton Deda. Damit dieser Sinn wirklich bei den Mitarbeitern ankommt, dazu setzt Also auf sehr intensive Kommunikation. So gibt es zum einen ein gewisses Set an Folien rund um Mission, Strategie, Businessmodell, Werte und Erwartungen, die das Management praktisch bei jeder Mitarbeiterinformation mitschickt. «Denn es geht nur über das Stetige, eine einmalige Aktion reicht zur Sinnvermittlung nicht aus», ist der Chief Customer Officer überzeugt. Daneben hat Also das Thema Arbeitssinn in sein Cultural Monitoring aufgenommen, mit welchem regelmässig die organisationale Energie anhand der Methodik von Prof. Dr. Heike Bruch gemessen wird. In dieser Mitarbeiterumfrage wird auch abgefragt, für wie sinnvoll die Mitarbeiter ihre Tätigkeit halten. Jede Führungskraft erhält danach für ihr Team eine anonymisierte Auswertung und ist verpflichtet, bei Themen, wo es noch Luft nach oben gibt, entsprechende Massnahmen zu ergreifen, um die erreichten Werte zu verbessern. Dies kann etwa ein Mittagessen pro Woche mit dem gesamten Team sein, aber auch das Beiziehen externer Coaches, etwa für Resilienztraining. «Wir haben hier ein ganzes Ökosystem an Möglichkeiten aufgebaut, auf die die Führungskräfte zurückgreifen können.»


Ein weiteres Tool, um den Mitarbeitern den Sinn hinter ihrer Arbeit zu vermitteln, heisst «Frag den Chef». Hier können die Mitarbeiter Driton Deda anonym Fragen stellen, die er dann von Zeit zu Zeit in kurzen Clips beantwortet. «Die Regel ist: Ich beantworte jede Frage. Dabei reicht die Spannweite von Witzfragen bis hin zu kritischen Fragen wie etwa, ob Mitarbeiter oder Geld wichtiger sind», so der Chief Customer Officer. Alle paar Wochen versammelt Driton Deda zudem die neuen Mitarbeiter um sich, um ihnen aufzuzeigen, was Also macht, welche Werte das Unternehmen vertritt und was der Sinn hinter dem ist, was sie tun. «Das ist eines meiner Lieblings-Meetings in relativ intimem Rahmen. Sie können mir Fragen stellen und ich lerne sie kennen. Denn gerade der Arbeitssinn ist ein eher abstraktes Thema für viele.» Dabei führt er etwa die Logistiker als Beispiel an: «Wenn ich sage, wir wollen das Leben mit Einsatz von Technologie besser machen: Wie erkläre ich das einem Logistiker, der den ganzen Tag eine braune Box in unterschiedlicher Grösse von A nach B transportiert? Ihm muss bewusst sein, dass die Technologie, die in dieser braunen Box von A nach B geht, bei einem Reseller landet und dann bei einem Endkunden. Diese Leute verlassen sich darauf, dass dieses Paket rechtzeitig kommt. Entsprechend gross ist der Einfluss der Logistik auf das Endprojekt, das mit Hilfe des Produkts umgesetzt wird.» Im Zentrum steht Also, den Leuten zu vermitteln, dass es keine Rolle spielt, in welchem Bereich sie für Also arbeiten. «Denn alle Arbeiten sind wichtig und jedes einzelne Zahnrädchen bei Also leistet einen gleichwertigen Beitrag für die Gesamtleistung des Unternehmens», so das Credo bei Also. Schlussendlich steckt hinter all diesen Tools und Massnahmen ein Ziel: Den Mitarbeitern zu vermitteln, dass es auf jeden einzelnen ankommt und alle gleich sind. «Der letzte Satz auf den mitgeschickten Folien lautet nicht umsonst: Ich Mensch, du Mensch», so Driton Deda.

Kein Ermessensspielraum bei Werten

Die Firmenkultur von Also beruht auf Ebenbürtigkeit, es herrscht eine Du-Kultur und eine Kleiderordnung gibt es nicht. Was es hingegen gibt, ist ein Verhaltenskodex. «Hier sind wir relativ strikt. Der Verhaltenskodex regelt, wie wir als Menschen – Mitarbeiter, Partner und Kunden – miteinander umgehen», führt Driton Deda aus. Dazu gehören etwa ein respektvoller Umgang sowie keine Drohungen und Beleidigungen. «Gerade bei High-Performern entschuldigt man schwieriges Verhalten oft mit dem guten Job, den sie machen. Ich bin aber nicht bereit, solche Leute zu tolerieren. Ich glaube nicht an ‹brilliant Jerks› und bin nicht bereit, für einzelne Personen unser ganzes Wertesystem über Bord zu werfen.»


Entsprechend viel Wert legt man bei Also auf ein tatsächliches Leben des Verhaltenskodex. «Denn es nützt mir nichts, wenn ich einen Verhaltenskodex habe und auf der anderen Seite eine Atmosphäre schaffe, in der sich die Leute gar nicht erst trauen, etwas zu sagen.» Und so gelte es, die Mitarbeiter zu befähigen und ihnen etwa durch Schulungen das Selbstbewusstsein zu geben, dass sie nicht alles widerspruchslos hinnehmen müssen – «und dies nicht nur, weil sie es falsch finden, sondern weil sie auch wissen, dass das Management das auch so sieht.» Denn Management und HR sind bei Also die obersten Kulturwächter. «Wir müssen an unseren Werten festhalten, auch wenn es zum eigenen Nachteil ist. Ist man dazu bereit, auch wenn es bedeutet, dass ein Kunde vielleicht nie mehr bestellt? Für uns im HR und Management gibt es keinen Ermessensspielraum bei unseren Werten und wir leben diese mit all ihren Konsequenzen. Sonst braucht es kein Wertesystem.»

Zum Unternehmen

Als Anbieter kompletter Technologie-Lösungen beinhaltet das Ökosystem von Also Cloud-basierte digitale Plattformen und As-a-Service-Angebote, ergänzt um ein breites Portfolio professioneller IT-Dienstleistungen und -Lösungen. Das Team besteht aus mehr als 4000 Mitarbeitern, die in 30 europäischen Länder und ­insgesamt 144 Ländern weltweit Hardware, Software und Services von über 700 Herstellern ver­treiben. (abr)