VARs am Scheideweg

Die Teilnehmer v.l.n.r.: Heinz Gygax, AS Service & Support AG; Andreas Lehmann, Comline AG; Patrick Puntener, Itsystems AG; Celal Oerer, AAA Technology AG; (Christoph Hugenschmidt, Hans Jörg Maron, IT Reseller)
IT Reseller: 2003 war ein Jahr des Horrors für die Schweizer IT-Industrie. Die Umsätze sind geschrumpft, es gingen viele Stellen verloren. Ist das wirklich so? Wie haben Sie mit Ihren Firmen dieses Jahr überstanden?
Heinz Gygax (AS Service): Wir mussten tatsächlich abbauen und haben uns wieder auf die Kernkompetenzen konzentriert. Das Handelsgeschäft, vor allem bei Grosskunden, ging massiv zurück. Unser Zahlen im Handelsgeschäft sind entsprechend auch weit unter dem Vorjahr.
Interessanterweise ist im KMU-Umfeld das Gegenteil passiert. In diesem Markt konnten wir den Umsatz mit Komplettlösungen gegenüber dem Vorjahr fast verdoppeln. Dies hat unserer Firma das Überleben gesichert.
Patrick Püntener (Itsystems): Bei uns war die Entwicklung ähnlich: Das Handelsgeschäft brach ein. Grössere Firmen schauen nun sehr viel besser aufs Geld. Ich finde diese Entwicklung gesund, denn wir haben früher oft gesehen, dass IT-Leiter zu grosse oder auch unnötige Anlagen gekauft haben. Heute wird mehr nachgedacht.
Unser Dienstleistungsgeschäft läuft hingegen sehr gut. Wir hatten 2002 ein sehr gutes Jahr und konnten dieses Jahr den Umsatz mit einer ganzen Reihe von interessanten Projekten halten.
Ausserdem gibt es einige neue, interessante Produkte, die gerade mittelgrossen Firmen einen echten Mehrwert bringen. Nicht nur einfach ein neues Office, sondern Produkte, die die Lösung von alten Problemen erlauben. Zum Beispiel der Biztalk-Server von Microsoft aber auch Anti-Spam-Lösungen und ähnliches.
Andreas Lehmann (Comline): Auch für uns ist die Erfahrung eine ähnliche. Unsere Umsätze haben sich seit zwei Jahren ziemlich genau halbiert. Vor zwei Jahren waren wir noch zu 60 bis 70 Prozent vom Handel abhängig, letztes Jahr aber haben wir zum ersten Mal im Dienstleistungsgeschäft vom Consulting bis zu Operation-Services gut gearbeitet.
Der Aufschwung auf der Hardware-Seite kam auch 2003 nicht. Die Kunden wollen ihre Infrastruktur sichern und sie schieben ihre Projekte heraus. Die IT unserer Kunden funktionierte in den letzten zwei Jahren auch ohne Neuinvestitionen. Das zeigt, welche Unsummen bis 2000 in die IT investiert worden sind. Davon konnten die Kunden nun drei Jahre zehren.
Ich denke, wer 2003 überlebt hat und die Kundenbeziehungen behalten konnte, wird ab nächstem Jahr Handlungsbedarf beim Kunden vorfinden.
Wir haben ab Mitte Sommer unsere Kosten und die laufenden Verträge analysiert. Zusammen mit externen Beratern haben wir unser Angebots-Portfolio durchgekämmt und sind nun gegen Ende Jahr schlanker und mit einem erneuerten Dienstleistungsportfolio an den Markt gegangen.
Celal Örer (AAA Technology): Auch für uns zeigt sich ein ähnliches Bild. Unsere Hardware-Umsätze sind 20 bis 25% unter Budget und Vorjahreszahlen. Bei den Dienstleistungen ist unser Geschäftsmodell anders, denn wir haben langfristige Verträge mit unseren Kunden, an die wir unsere Kostenstruktur anpassen.
2002 machten wir ein Zweijahres-Budget. Wir setzten uns das Ziel, den Betrieb zu halten und setzten den Hardware-Umsatz praktisch mit Null ein. Deshalb schreiben wir auch schwarze Zahlen.
Bezeichnend ist aber, dass Technologie an und für sich keine Rolle mehr spielt. Entscheidend ist für den Kunden, welche Probleme er mit der Technologie lösen kann und wie wir ihm dabei helfen können. Ich glaube, wir sind uns einig, dass alle Produkte alles können und beim Kunden nur zu 10% ausgelastet sind.
2003 ist bei uns deshalb umsatzmässig völlig flach. Es gab zwei bis drei interessante Projekte, mehr nicht. Deshalb habe ich meinen Zwei-Jahres-Plan über den Haufen geworfen. Es geht mir nicht um die Reduk-tion der Kosten, sondern um eine strategische Neuorientierung der Firma.
Die Dienstleistungspreise sind ebenfalls massiv unter Druck. Man kann Also nicht einfach einen starken Dienstleistungsarm aufbauen. Es gibt da das berühmte Beispiel, wo in einem Printerdeal Techniker für 40 Franken pro Stunde angeboten wurden. Sind die Dienstleistungspreise generell so massiv unter Druck?
Lehmann: Wir bewegen uns nicht im Client- und Printer-Bereich, eben weil die Preise dort so tief sind. Wir setzen bei On-Site-Services ganz andere Leute ein, als für komplexe Projekte wie beispielsweise Hochverfügbarkeits- oder Storage-Lösungen. Dort können wir nach wie vor 2000 Franken pro Tag verrechnen. Auf der Operations-Seite, wo man typischerweise Pakete für 50 oder 100 Tage verkauft hat, sanken die Preise von 1950 Franken auf etwa 1630 Franken pro Tag.

Sind KMU weniger preisempfindlich als Grossfirmen?

Gygax: Das ist definitiv so. Unsere Technikerpreise wurden bei KMU-Lösungen nie gross in Frage gestellt. Anders bei Outsourcing-Aufträgen für Grossfirmen, etwa dem Konfigurieren von Servern. Grosse Mitbewerber haben zu Null-Margen verkauft und auch für qualifizierte Leute 40, 60 oder 80 Franken pro Stunde angeboten. Unterdessen hat es sich wieder gebessert.
Oerer: Wo sind die Preise wirklich unter Druck? Dort, wo Projekte ohne Zeitdruck abgeschlossen werden und viel Konkurrenz da ist. Aber wenn es darum geht, den Betrieb aufrecht zu erhalten, ist die Situation anders. Wer uns nachts um zwölf anruft, der interessiert sich nicht dafür, ob wir 100 oder 250 Franken pro Stunde kosten. Er will sein Problem gelöst haben. Der Schaden des Kunden ist potentiell viel höher als unsere Preise.
Ich mache die Erfahrung, dass der Mittelstand uns gegenüber grosszügiger ist. Mittelständische Firmen bezahlen schneller – und auch bessere Preise. Aber bei grossen Ausschreibungen machen wir lieber gar nicht erst mit.
Kann ich zusammenfassend sagen, dass der Markt vor allem bei Grosskunden und grossen Projekten kaputt ist, weil zuviele Player ihre Leute um jeden Preis irgendwie beschäftigen wollen?
Lehmann: Wer im angestammten Geschäft nicht wachsen kann oder sogar Geld verliert, versucht, neue Kunden zu gewinnen, auch wenn er sie «kaufen» muss. Ich kenne viele Beispiele, wo wir Deals wegen der Preise verloren haben, der Kunde aber nach einem Jahr zugeben muss, dass die Lösung nicht läuft. Wenn es bei einem Projekt heute nur noch um den Preis geht, steige ich deshalb lieber aus.
Gygax: Wir stellen im Raum Bern, Basel, Zürich fest, dass grössere VARs massive Überkapazitäten haben, die sie um jeden Preis auslasten wollen. Auch Systemintegratoren wie eine T-Systems drängen agressiv in unseren Markt vor. Doch die grossen, multinationalen Systemintegratoren sind nicht fähig, KMU mit 20 oder 30 Arbeitsplätzen zu betreuen. Wir haben gewisse Kunden verloren, die nun reumütig zu uns zurückkommen.
Püntener: Wir bauen für diese Kunden, auch Grossfirmen wie Roche, sehr spezifische Lösungen. Da spüren wir nicht den gleichen Druck. Nicht zuletzt auch deshalb, weil wir mit unseren Preisen nie abgehoben haben. Wir machen gute Erfahrungen mit den Richtlinien der SWICO, an die wir uns zu halten versuchen.
Lehmann: Es geht um Business-Ethik. Man kennt mich in der Branche und wenn ich zwei Jahre lang mit den Preisen Schindluder treiben würde, würde ich mir die Zukunft verbauen.
Dasselbe gilt für die Beziehung zu Herstellern. Ich habe in den letzten Monaten viel mit dem HP-Geschäftsführer diskutiert – nicht nur über HP, sondern über den Markt und über die Rolle der Wiederverkäufer. Es geht nicht um Preisabsprachen, aber es ist eine Tatsache, dass man mit einigen Herstellern Projekte gewinnen kann und mit anderen nicht.
IT Reseller hat bis Mitte Jahr behauptet, in Zukunft würde der Markt nur noch durch die Applikationsseite angetrieben. Nun scheint aber doch noch ein Hardware-Investitionszyklus anzustehen. Sehen Sie eine Welle von Infrastruktur-Erneuerung für 2004?
Gygax: Ich bin noch ein bisschen skeptisch. Es gibt vermehrt Anfragen und man spricht wieder über Infrastrukturprojekte. Aber konkret ist das noch nicht.
Auf der KMU-Seite sieht es anders aus. KMU ersetzen die Infrastruktur entweder wenn sie müssen oder wenn Geld da ist. Die Nachfrage scheint mir weniger konjunkturabhängig.
Wieder anders sieht es im Umfeld der Business-Software aus. Da sind noch sehr viele alte Systeme installiert, die die neuen Anforderungen der KMU-Kunden und -Lieferanten nicht mehr erfüllen. Wir sind deshalb eine Partnerschaft mit Microsoft Axapta und Circon eingegangen. Wir haben nicht den Anspruch, die Software selbst zu implementieren, aber wir wollen die Hardware-Plattformen bauen und als Generalunternehmer fungieren.
Püntener: Der Nachholbedarf bei kleineren Betrieben ist wirklich gross. Sie haben seit 2000 nicht mehr migriert und müssen etwas unternehmen, weil die Hardware-Garantie ausläuft oder die Betriebssysteme nicht mehr unterstützt werden. Schön, dass uns die Hersteller da unterstützen...
Ausserdem denke ich, dass Themen wie Sicherheit nun auch bei kleineren Firmen in den Vordergrund geraten. Es ist haarsträubend, wie einfach es ist, bei vielen Firmen Daten anzusehen oder zu vernichten. Da müssen Lösungen kommen – vielleicht noch nicht nächstes Jahr, aber dann sicher 2005.
Lehmann: Es muss eine Welle kommen. Irgendeinmal werden die Kunden gezwungen sein, ihre Infrastruktur zu erneuern. Viele grosse Systemintegratoren haben so viele Stellen abgebaut, dass sie gewisse Spezialitäten gar nicht mehr anbieten können. Zum Beispiel gibt es in der Schweiz neben uns nur noch einen kleinen Anbieter, der einen HP Superdome-Server richtig konfigurieren oder Cluster mit HP-Unix bauen kann. Also müssen wir Infrastruktur-Spezialisten uns auf eine Nische ausrichten und Spezialitäten anbieten. So wird 2004 erfolgreich, denn die Kunden werden nicht ewig nichts tun können.
Püntener: Ich glaube sogar, dass 2004 für jene, die überlebt haben, sehr erfolgreich werden kann. Zumindest im Raum Basel sind ja einige grosse VARs aus dem Rennen ausgeschieden.
Oerer: Ausgeschieden sind jene Systemintegratoren, die nach 2000 an die Börse wollten, wie Commcare, UDT, Asetra etc. Die, die im IT-Infrastruktur-Geschäft wie wir überlebt haben, sind nicht die Schaumschläger. Das sind Leute aus dem technischen Bereich, die zu ihrem Wort stehen. Wenn wir etwas zugesagt habe, halten wir uns daran, auch wenn es sich für uns einmal nicht rechnet.
Wir sind weniger Marketeers als Leute, die die Kundennähe suchen und Lösungen realisieren, hinter die wir stehen können. Wer bis heute überlebt hat, identifiziert sich auch emotional mit dem Projekt des Kunden.
Aber welches sind die Nischen, die Andreas Lehmann anspricht? Produkte sind für mich keine Nischen – Technologien kommen und gehen. Für mich ist die Business-Ethik die Nische. Also sich mit den Zielen des Kunden zu identifizieren. Erst wenn man das Ziel des Kunden verstanden hat, kann man abwägen, ob man die Erwartungshaltung des Kunden erfüllen und ob man damit auch Geld verdienen kann.
Wird die Business-Ethik nicht wieder über Bord geworfen, sobald die Wachstumszahlen wieder da sind? Was wird aus der Krise zurückbleiben?
Lehmann: Wir als Systemintegratoren sind im Sandwich zwischen Lieferanten und Kunden. Es muss also auch eine Ethik gegenüber den Herstellern wie HP oder Microsoft geben. Es wird sich in den nächsten Monaten zeigen, ob sich der eine oder andere daran erinnert, wie wir ihn in den letzten zwei Jahren behandelt haben.
Die grossen Hersteller sind doch zu einem gewissen Verhalten gezwungen. Ein Verkäufer von HP-Services muss aus rein persönlichem Interesse alle Deals holen, die er überhaupt holen kann, ohne Rücksicht auf die Interessen einer anderen Abteilung oder der Partner zu nehmen.
Lehmann: Das stimmt schon. Aber auch wir haben Machtmittel. Ich will dem Kunden eine Lösung bauen und die Dienstleistungen erbringen. Eigentlich könnte es mir egal sein, welche Boxen er bestellt. Das merken die grossen Hersteller auch und werden dafür sorgen, dass wir wieder Vertrauen haben können.
Oerer: Da bin ich ganz anderer Meinung. Für so grosse Firmen wie HP oder IBM ist es sehr schwer eine Strategie, sei sie noch so ehrlich gemeint, so umzusetzen, dass auch der Verkäufer an der Front, weiss, wie er sie umzusetzen hat. Wir treffen immer wieder die Situation an, dass ein HP-Sales-Mann am Markt etwas anderes macht, als wir uns das wünschen.
Wenn ich mich nun zu 100% für HP verpflichtet habe, so erwarte ich auch, dass sich HP zu 100% an die kommunizierte Strategie hält. Ich habe dann überhaupt keine Skrupel, beim HP-Management zu intervenieren. Ich habe das dieses Jahr drei Mal gemacht und jedes Mal wurde der HP-Verkäufer zurückgepfiffen.
Natürlich sind diese Diskussionen sehr aufwendig. Ich habe dieses Jahr etwa 30% meiner Arbeitszeit dafür aufgewendet –

Lehmann: Dieser Aufwand ist doch absurd!

Oerer: Sicher, der Aufwand ist absurd. Aber solange wir uns für einen Hersteller verpflichten, haben wir auch das Recht, etwas zu fordern.
Gygax: Ich bin von HP noch nie so gut betreut worden wie heute. Ich weiss nicht, ob dies an den einzelnen Personen liegt oder daran, dass auch HP gemerkt hat, dass sie auf diejenigen Partner zählen können, die sich zu HP verpflichten.
Aber auch ich kenne Fälle, bei denen ein HP-Verkäufer stinkfrech Wartungsverträge an einen Kunden verkauft hat, den wir gemeinsam betreut haben und wo klar war, dass wir den Lead haben. Der Verkäufer kam nicht mal auf die Idee, dass sein Vorgehen falsch sein könnte.
Herr Püntener, Itsystems arbeitet ja auch mit Dell zusammen. Was sind Ihre Erfahrungen?
Püntener: Wir haben keine so engen Partnerschaften wie die anderen VARs am Tisch. Hardware-Verkäufe sind für uns wirklich nur ein Nebengeschäft.
Für uns ist das Verhältnis zu Microsoft viel wichtiger. Wir könnten nicht einfach sagen, wir machen ein Projekt mit Linux oder Novell nur weil unser Verhältnis zu Microsoft mal nicht gut wäre.
Bei Hardware ist es anders. Nüchtern betrachtet sind die HP-, Dell- oder IBM-Server ja gleich. Am Schluss hat man ja sogar den gleichen Service-Techniker von Unisys, ob der Server von Dell oder IBM kommt.
Für Dell spricht, dass wir komplett vorkonfigurierte und geteste Server bestellen können. Wir müssen nichts mehr einbauen. Wir haben mit Dell auch nie die Erfahrung gemacht, dass die Firma unsere Kunden nicht schützen würde. Im Gegenteil: Dell merkt selbständig, wenn wir einen neuen Kunden haben und trägt ihn im System so ein, dass die eigenen Verkäufer nicht mehr vorbeigehen.
Immer öfter treten wir aber als reine Vermittler auf und kassieren einen Kickback, wenn der Kunde etwas bestellt.
Wird es in einigen Jahren überhaupt noch Infrastruktur-Architekten geben? Müssen sich Ihre
Firmen nicht langfristig völlig neu orientieren?
Oerer: Die Technologie wird komplexer, in der Handhabung aber einfacher. Diese Erfahrung machen wir heute schon. Wir liefern dem Kunden Disks, er steckt sie in die Box, fertig. Es ist noch nicht lange her, dass wir für einen Diskausbau ein Wochenende verrechnen konnten. Von den Infrastruktur-Architekten werden in Zukunft ganz andere Fähigkeiten verlangt. Deshalb muss sich jeder IT-Infrastruktur-Anbieter überlegen, wo seine Zukunft liegt.
Wir vermuten, dass der VAR der Zukunft eher Projektmanager und Betriebswirtschafter als Techniker sein wird.
Gygax: Dass müssen wir jetzt schon sein. Die kleineren Kunden erwarten von uns, dass wir auch ihre Abläufe anschauen. Sie sind dankbar, wenn wir ihnen zeigen, wie sie sich mit IT anders organisieren können.
Auf der einen Seite wird die Technologie immer einfacher, andererseits bietet sie immer mehr Möglichkeiten. Ich denke da an Office 2003 oder Outlook. Der Kunde kennt diese Möglichkeiten gar nicht. Es liegt nun an uns, dem potentiellen Kunden den Speck durch den Mund zu ziehen und so die Nachfrage zu wecken. Wir müssen dem Kunden den betriebswirtschaftlichen Nutzen von moderner Software aufzeigen.
Wir haben zum Beispiel einen Kunden, der Fischgrosshandel betreibt. Die Ansprechpartner dort sind weder EDV-Leute noch Betriebswirte. Dieser Kunde wurde sehr hellhörig, als wir ihm von fortlaufender Kommissionierung und integrierten Wagen erzählten.
Lehmann: Wenn es darum geht, neue Projekte zu gewinnen, müssen unsere Leute den Kunden hinterfragen und beraten können. Sie müssen die Problematik und die Strategie des Kunden verstehen. Diese Fähigkeiten können wir aber von Technikern nicht erwarten.
Oerer: Der VAR der Zukunft muss die Prozesse des Kunden verstehen. Aber auch wir haben diese Leute nicht. Trotzdem muss ich mir grundsätzlich überlegen, was meine Firma als Infrastrukturunternehmen in Zukunft machen wird. Und ich habe beschlossen, meinen Betrieb in Richtung Business-Software umzugestalten. Wir werden Know-how in Bezug auf Geschäftslösungen aufbauen und in diese Richtung investieren. Aufbauend auf unser Technologie-Wissen werden wir AAA Technologies zur Consulting-Firma umbauen.
Wir werden dem Kunden die Hardware liefern, die Infrastruktur aufbauen, sie warten und die Business-Software einführen. Das Ziel ist, dem Kunden ein komplettes Angebot von der Hardware, über das Betriebssystem, Backoffice- und Office-Anwendungen bis hin zur betriebswirtschaftlichen Software zu machen.
Lehmann: Viele VARs mussten sich 2003 ganz grundsätzliche Gedanken machen. Will man ein reiner Infrastruktur-Architekt und Hardware-Händler bleiben oder will man den Value-add ausbauen. Wir wollen vermehrt auf Dienstleistungen bauen und dem Kunden sehr komplexe und grosse Lösungen anbieten. Der Hardware-Handel wird dann nebensächlich. Wenn der Kunde Dell kaufen will, soll er Dell kaufen.
VARs, die sich bis heute nicht Gedanken in diese Richtung gemacht haben, werden ein Problem haben.
Püntener: Wir haben diese Überlegungen bereits bei der Firmengründung angestellt. Ich glaube, das ist der Grund dafür, dass wir gegen den Trend auch in den letzten Jahren gewachsen sind, während die meisten anderen schrumpften.
Wir haben bis heute nur einen einzigen Angestellten, der Informatik studierte. Alle anderen haben irgend einen Hochschulabschluss, vom Mikrotechnikingenieur über Geographen und Biologen bis zum Pharmazeutiker.
Ich behaupte, in der Zukunft ist es entscheidend, dass die Mitarbeiter sich in das Geschäft des Kunden eindenken können und erkennen, wie seine Prozesse besser mit IT unterstützt werden können.
Die Schnittstelle zwischen den Geschäftsprozessen und der IT fehlt meistens beim Kunden, Also müssen wir sie verkörpern. Die Anforderungen an unsere Mitarbeiter sind sehr hoch und vielseitig, gerade weil IT immer «einfacher» wird. Sie müssen gute Projektmanager und damit auch Psychologen sein, analytisch denken und kommunizieren und technisch die Projekte auch umsetzen können. Solche Leute gibt es nicht häufig. Damit können wir uns auch von der IT-Abteilung des Kunden unterscheiden, denn der Kunde hat diese Leute nicht.
Mitarbeiter, die beim Kunden die Probleme erkennen und Lösungen vorschlagen können, sind nicht nur für uns Gold wert, sondern auch für den Kunden. Er wird so viel früher auf seine Probleme und die möglichen Lösungen aufmerksam.

Comline AG

Comline AG in Schlieren ist eine Tochter der deutschen Comline AG. Ca. 16 Mitarbeiter, in Deutschland ca. 400
Andreas Lehmann: «Comline kommt aus der Systemwelt, typischerweise HP-Unix- und SAP-Umgebungen. Wir sind seit mehr als 10 Jahren im Markt. Früher waren wir eher ein ‘Edelmetalllieferant’, haben aber seit 2 Jahren den ‘value add’ aufgebaut. Wir sind mit Dienstleistungen heute erfolgreicher als im reinen Boxmoving.»

Kunden: Grossfirmen und Top-KMUs wie Schindler, TA-Media, BIZ, Ringier, NZZ.

Portfolio: Server, Hochverfügbarkeit, Cluster, HP-Unix, Storage, Microsoft, HP.

AAA Technology AG

AAA Technology in Schlieren hat zur Zeit 18 Mitarbeitende.

Celal Oerer über AAA Technology: «Wir sind schweizweit flächendeckend organisiert und in dieser Konstallation seit 18 Jahren auf dem Markt. Ursprünglich kommen wir aus dem IBM-Mainframe-Bereich. Anfangs 90-er Jahre mussten wir den Betrieb umstellen und uns in Richtung Client/Server-Technologie orientieren. Wir waren die ersten, die das Abenteuer mit SAP R/3 und Compaq wagten.

Kunden: Industrie, SAP-Kunden, Ausschliesslich HP

Portfolio: Systemintegration, 7x24 Support Server- und Server-nahe Bereiche (Storage, Backup).

Itsystems AG

Die Basler Itsystems beschäftigt zur Zeit ca. 18 Mitarbeitende.

Patrick Püntener: «Wir sind schwerpunktmässig seit 4 1/2-Jahren in der Nordwestschweiz tätig. Historisch kommen wir aus der Apple-Welt. Mein Partner und ich bauten für unseren Arbeitgeber ein Windows-Standbein auf. Wir sahen, dass das Geschäft gut funktionieren würde, aber nicht mit der Firma zusammenpasst, worauf es zu einem Management Buyout kam. Itsystems ist ausschliesslich zusammen mit unseren Kunden und Projekten gewachsen. Wir sind hauptsächlich im Windows-Bereich tätig, pflegen aber auch unser Wissen in gemischten Mac-/Windows-Umgebungen weiter.»
Kunden: KMU bis 500 Arbeitsplätze (Komplettbetreuung der IT-Infrastruktur) und Grossformen (Projekt-Geschäft).

Portfolio: Windows-Umfeld, Projektgeschäft, Handel nur auf Kundenwunsch.

AS Service + Support AG

Die Münsinger AS Service & Support beschäftigt zur Zeit 20 Mitarbeitende.

Heinz Gygax über AS Service & Support: «Wir kommen aus der Welt der PC-Schieber. Unsere
Firma entstand 1993 aus einem Konkurs – ich war Geschäftsführer der Berner Niederlassung und unsere Kunden fragten mich, ob ich nicht weitermachen wolle. Wir haben zur Zeit 20 Mitarbeiter und sind im deutschsprachigen Raum zwischen Basel, Zürich und Bern tätig.»
Kunden: Grossfirmen (Hard- und Software-Handel), z. Syngenta, Ciba, Alcan, Lonza sowie KMU (Systemintegration und Komplett-Betreuung der IT-Infrastruktur).
Portfolio: Beschaffung, Wartung, Schulung, Support, Infrastrukturbau für KMU bis ca. 100 Arbeitsplätze. Microsoft Business Solutions Axapta, Windows-Umfeld, HP.