Channel Insight: Führung im Spannungsfeld von Strategie und Kultur - ein Gedankenexperiment

Seien wir mal ehrlich. Eigentlich sieht das stark zusammengefasste Erfolgsprofil einer Handelsfirma in sich so widersprüchlich aus wie ein Stelleninserat für Produktmanager in der chemischen Industrie. «Ihre Unternehmung verfügt über eine ausgeprägte Start-up-Kultur mit spürbarer Dynamik und Innovationskraft. In Sachen Manövrier-
fähigkeit und Flexibilität ist Ihre Firma ungeschlagen. Geprüfte Strukturen und eingeschliffene, automatisierte Prozesse sorgen für gleichbleibend hohe Qualität. Ihre Weitsicht ist die Grundlage für eine schweizweit einzigartige Strategie, und dank Ihrer Kommunikationskompetenz dürfen Sie Ihre Positionierung und Ihr wahrgenommenes Profil als messerscharf bezeichnen».

Ein kühnes Experiment

«Ja genau, das ist ja nicht so schwierig!», denke ich mir da. Mit einem Augenzwinkern. Wie heisst denn das Prinzip, damit man sich zu einer solchen Unternehmung entwickeln kann? Lassen wir uns hierfür auf ein Gedankenexperiment ein. Stellen Sie sich vor, Sie als Geschäftsführer würden Ihr Kader für zwei Tage im Jahr aus ihrem Tagesgeschäft reissen. Oder nein, noch kühner: Stellen Sie sich dasselbe vor, aber diesmal mit sämtlichen Führungskräften und Senioritäten. Wie viele sind das in Ihrem Unternehmen? Dreissig, sechzig oder hundert Personen? Stellen Sie sich ferner vor, Sie würden den ganzen Tross einem Tapetenwechsel unterziehen und an einen angenehmen Ort fahren, weg vom Firmenhauptsitz, um den Kopf frei zu bekommen. So weit, so gut. Stellen Sie sich jetzt vor, mit all diesen kompetenten und erfahrenen Kolleginnen und Kollegen an der Unternehmensstrategie zu arbeiten.

Perspektivenwechsel

Was sähen wohl all die Augenpaare, wenn sie mit Blick für 2014 in den Markt hinausschauten? Wahrscheinlich würden sie die Vertikalisierung im Handel sowie die – vorderhand – technologische Konvergenz zwischen IT, Consumer Electronics, Telekommunikation sowie Elektro sehen. Und sie beobachteten ein höheres Wachstum im E-Commerce als im stationären Geschäft. Durch den grossen Teilnehmerkreis fänden nebst all diesen unterschiedlichen Wahrnehmungen auch die Perspektiven und Wünsche Ihrer Kunden den Weg in die Diskussion. Was für eine Vision für Ihr Unternehmen könnten Sie daraus ableiten? Welche Stärken könnte Ihr Unternehmen kommenden Herausforderungen entgegensetzen?

Verstehen, akzeptieren, mitziehen

Stellen Sie sich nun vor, dass Sie, zurück in der Firma, die Entwicklung auf sämtliche Teams ausweiten und die Team-Strategien in Fokusthemen bündeln würden. Diese Themen würden Sie über die Abteilungen hoch zu den Geschäftsbereichen respektive Firmen verdichten. Über die ganze Unternehmung hinweg würden Antworten auf die Frage «Was bedeutet das für uns, für mich selbst?» entstehen. Daraus liessen sich Firmen-, Abteilungs-, Team- und persönliche Ziele ableiten, und alle zögen idealerweise am selben Strang. Ab diesem Punkt würde Vertrauen eine sehr wichtige Rolle spielen. Alle Mitarbeiter benötigten entsprechend ihrer Funktion und Position Freiraum, in dem sie mit viel Eigenverantwortung agieren und reagieren könnten. Wenn Sie nun noch die Infrastruktur zur Verfügung stellten, wäre Ihr Unternehmen der Start-up-Kultur nahe gekommen.

«Es richtig machen»

Jetzt zum bissigeren Teil des Experiments. Mit automatisierten Prozessen kann man eine Unternehmung schnell und effizient oder langsam und träge machen. Strukturen und Regeln können als Orientierung dienen und Mitarbeiter im Tagesgeschäft unterstützen, «es richtig zu machen». Oder sie aber – ähnlich einschnürend wie ein Korsett – hauptsächlich mit deren Einhaltung und Kontrolle beschäftigen.
Sie würden wahrscheinlich eine agile Struktur wählen, gerade so viel wie nötig, und wo immer möglich Abläufe etablieren, die genug beweglich sind, dass sie sich an neue Anforderungen innert Kürze anpassen lassen. Sie würden denken, «das sagt der Brunner so locker-flockig daher» und konstatieren, dass es kein Patentrezept gebe. Vielleicht würden Sie aber auch entdecken, dass gerade die Abkehr von alten Denkmustern Potential birgt – und schon mal Rollen unter allen Ihren Schreibtischen montieren.

Kommunikation ist keine Einbahnstrasse

Ebenfalls mobil bleiben muss die Denke, wenn sich das Unternehmen verändert. Sie würden eine Kultur des gemeinsamen Lernens etablieren, die es allen Mitarbeitenden ermöglicht, an und mit dem Unternehmen zu wachsen. Wenn sich Unternehmensprofil, Positionierung und Strategie verändern, wenn mit neuen Leistungen weitere Kundensegmente angesprochen werden sollen, ohne die bestehenden vor den Kopf zu stossen, und wenn sich die in den Köpfen Ihrer Anspruchsgruppen festgesetzte Wahrnehmung ändern soll, dann würden Sie höchstwahrscheinlich den Dialog zu ihnen suchen, so oft es möglich wäre.
War dieses Gedankenexperiment für Sie ein Achterbahnritt? Soviel sei zum Schluss erwähnt: Wir bei der Competec-Gruppe haben dieses Experiment gewagt – und fahren seit Jahren gut damit.